企业行为管理
发布日期:2015-07-16浏览:2914
-
课程大纲
目录:
第一讲组织行为学历史地位
一、什么是组织行为学
1、概念:研究在一个组织中,产生人际关系所发生的行为及其心理特征。
2、激励:任何管理过程都要经历计划、组织、激励、控制的良性循环,缺乏激励就会中断良性循环。
3、技巧、观念技巧:了解人的价值,将人放在恰当岗位,发挥人能力的技巧:
技术技巧:分配工作的技巧;人文技巧:处理人际关系凋动人积极性的技巧。
二、组织行为学研究思路
1、内容:个体行为、群体行为、组织行为、领导行为;
2、模式:认知过程与意行过程;
3、目的:人的才能充分发挥。
三、组织行为学产生的历史原因
1、科学管理的基本内容:用科学的方法制定定额,用科学的方法训练工人,职能式组织机构标准化。
2、霍桑实试验:两个试验组,前者的失败,梅奥的新发现。
3、梅奥的理论观点及X理论、Y理论
经济人与社会人;以事业为中心与以人为中心;正式组织行为与非正式组织行为;合乎逻辑的行为与不合乎逻辑的行为。
第二讲个体行为研究
一、需要
1、需要层次沦:生理、安全、社会、尊重、自我实现。
生理需要:维持生存需要,注意激励效果,缺乏,递减。
安全需要:经济、职业、环境、政治。
社会需要:爱的需要,领导者魅力满足职工爱的需要;归属需要,自我映象归属某群体,归属就对自己行为负责。
尊重需要:自尊:自豪感,自我成长、自我表现、自我炫耀。他尊:荣誉感。自我实现需要:胜任感:担当挑战工作的愿望;成就感:控制自然、控制社会产生成效。
2、需要间的相互关系
低级需要是先天的,高级需要是后天社会培养的结果。
低级需要靠物质手段满足,高级需要靠精神手段满足。
不是低级需要都满足才产生高级需要,每个人同时都有两种需要,从趋势讲是守恒的互补的。
二、动机
1、概念:动机是产生人行为的直接和内在原因,是推动人从事某种活动,指引行为去满足一定需要的意图、愿望、信念等等。
2、机能:始发、选择指向、强化。
3、影响因素:嗜好、价值观、抱负水准。
4、强度、成就感、经历、环境状况、自我映象、目标接近程度。
5、正强化与负强化。正强化:行为发生肯定否定;负强化:告诫抑止不希望行为发生。
三、知觉
1、影响因素:
客观:对象刺激强度、对象与背景的差别、对象的组合状况。
主观:兴趣、需要与动机、个性特征。
2、产生过程:选择、构造、补充。
3、社会知觉偏见:第一印象、晕轮效应、首因效应与近因效应,定型作用。
四、态度
1、特征:社会性、针对性、协调性、间接性、稳定性。
2、机能:社会判断、忍耐力、工作效率。
五、期望
1、概念:预计某一行为到达目标满足需要的程度。
2、公式:激发力量等=目标价值X期望概率。
目标价值:达到某一目标对满足个人需要的大小。
期望概率:对自己行为产生效果的估计。
六、公平
1、公式:自己报酬/自己投入:他人报酬/自己投入
公式中所指的投入和报酬,都是职工自身的感觉,他人是指职工自身所选择的比较对象。
2、减少职工不公平感措施:改进分配制度、加强正确引导、丰富精神生活、
领导作风端正。
七、行为
1、概念:人有目的的活动。
2、分类:目标导向行为、目标行为。
3、产生条什:行为(个人内在因素,环境因素)
八、挫折
1、概念:行为探求目标受阻所产生的情绪状态。
2、产生原因:个人生理特征、个人心理体验、容忍力。
3、反应:升华,固执,合理解释,回归,对抗,放弃,改变行为,改变目标。
4、应付方法:平常提醒、改变情境、容忍态度、精神发泄。
第三讲激励研究
一、激励与激励过程
1、概念:是指人所受的外力作用,能够满足人需要的期望,从而产生一种内在动力去追求目标的心理活动过程。
2、内在激励与外在激励:
内在激励:直接满足人需要的激励过程。指职工在工作同时需要得到满足。
外在激励:间接满足人需要的激励过程。职工离开工作岗位后得到满足。
二、双因素理论
1、对满意不满意新的理解。有些措施只能使人不得不满意。有些措施使人真正满意。
2、保健因素与激励因素。
保健因素:也可以称为维修因素,是指某种措施满足了员工的需要,使其劳动积极性维持在原来水平上。
激励因素:某些措施在满足了需要之后,能激发人们在上作中具有最好的表现,真正使人产生满意的感受。
3、双因素分析
三、激励的管理措施
1、组织措施的激励效应
①组织规模不宜过大;
②要适当分工授权;
③分工时不要使职工在人群中孤立起来;
④分工时要考虑工作难度;
⑤设置工作目标应体现某种价值。
2、奖惩技巧
奖:
①物质与精神奖励相结合;
②物质奖励应限于突出贡献者;
③物质奖励应保留员工选择权;
④物质鼓励应注意人的心理规律。
惩:惩罚存在目的在于警告、惩罚,应最大限度的排除例外、惩罚应把握最佳时机。
四、民主参与制
1、领导者的权威
2、职工自动性行为
3、如何实现职工参与意识
4、民主参与方法介绍
a员工建议制
b无缺点运动
c六六技术
d自我小组
e头脑风暴
f特尔菲法
第四讲领导行为研究
一、有关领导的一般问题
1、领导与领导者。所谓领导,是指指引和影响个人或组织,在一定条件下实现某种目标的行动过程。
注意:第一、领导≠领导者;
第二、领导力在于影响力;
第三、领导是在一定条件下实现;
第四、领导是一个行动过程。
2、领导公式:领导=f(领导者被领导者环境)
3、领导风格图:不称职领导、任务型领导、放任型领导、中游型领导、协调型领导。
4、有效领导曲线。高工作低关系、高工作高关系,低工作高关系,低工作低关系。
二、领导影响力
1、品格因素引发敬爱感
2、才能因素引发敬佩感
3、知识因素引发信赖感
4、感情因素引发亲切感
影响力是实现领导的标志。
三、领导者基本素养
1、领导哲学
①问题提出的动机
第一、将人们从误区、错觉、思维惯性解脱出来
第二、靠管理哲学总结经验
第三、提出理念,确立共同价值观
第四、巧妙实现目标
②领导哲学特征:内省升华通俗
③领导哲学的作用
第一、提供一种价值
第二、提供了发展方向
第三、提供行动的依据
2、领导意识
①意识的理解
无效直觉:想当然凭感情豁着干
有效直觉有观念有目标有联想
定义:具有理性特征自动化反应
②领导者应具备意识
第一、价值意识
第二、发现意识
第三、联想意识:首先,意识是一种眼光。然后,意识是一种联想。
3、领导智慧
第一、智慧是独到深刻的认识
第二、智慧是创造性的活动
第三、智慧是令人振奋的成果
①另类思维出智慧
②关于联想体现智慧
③求实过程体现智慧
④保持思维灵活性可调整
4、意志品质:①果敢
②顽强
③忍耐
四、领导者的修炼
1、专注
①领导不容易专注
第一,工作头绪太多
第二,突发性事件太多
②领导必须专注
第一,不专注抓不住事物的本质
第二,不专注分不清轻重缓急
第三,不专注发现不了事物动向
③领导怎样才能专注
第一,学会效率
第二,同一时间只干一件事
第三,不图热烈,图效果;不图虚名,图收益;不图轰动,图成功。
2、洞见:①系统结构
②杠杆效应
3、权衡
4、自律
5、原则
①什么是原则领导:柯维领导学提出:是以自然法则为重心的领导,有了原则就把握了正确的方向
②为什么原则领导
第一、排除干扰把握方向
第二、摆脱混乱明确判断
第三、集中精力提高效率
6、实证
7、修身
8、超越
9、底线
10、执行
第五讲领导者的基本功力
一、决策
1、决策的基本认识
①概念:企业确定目标并从两个以上的经营方案中选择一个的工作过程。
确定目标
选择方案
工作过程
2、决策过程要解决的问题
①决策是针对问题提出的
②决策必须要有不同方案
③决策贯彻“满意”原则
3、实现有效决策的要求
①有效决策解决观念问题
②判断决策问题的性质
第一、将普通性问题当特殊性事件处理
第二、对新问题的出现不敏感,仍然采用老办法去解决
第三、对基本问题的确定似是而非,导致确定的标准十分模糊。
第四、只看问题的部分,而没有看到全貌。
③实现决策的边界条件
④决策中的反馈调整
4、有效决策过程:
前期:反面意见最好另一方案
当期:能不能不决策
后期:有无预备方案
二、组织
1、组织结构的自我诊断
①巴纳德组织三要素:目标信息协作意识
②帕金森定律1
第一、主动辞职,把位置让给能干的人。
第二、让一个能干的人协调他工作。
第三、任用两个水平比自己低的当助手
③帕金森定律2
每一个领导者都希望自己直接领导的人越多越好
2、领导的组织行为
①、授权
涉及到授权问题:
第一,授权在于保持合理结构
第二,授权在于实现有效管理
第三,授权才能保持领导权威
授权的障碍:
第一,领导的不良习惯
第二,下级的惰性要求
第三,工作目标不明确
②沟通
第一,角色差异
第二,理解差异知识观念
第三,利益—责任差异
※领导者沟通意识
第一,承认差异的存在
第二,把自己放在恰当位置
第三,认识沟通是一种管理能力
领导者沟通艺术
第一、倾听的艺术
第二、赞美的艺术
第三、反馈的艺术
第四、信任的艺术
沟通—主导观念
第一、少一点惩罚,多一点激励
第二、少一点威胁,多一点鼓励
第三、少一点指责,多一点期待
③控制
第一、按标准办事
第二、监督与指导
第三、表扬与批评
三、用人
1、用人的基本思路
①是否具有识别人才能力
②需要什么人才
③人才的标准是什么
④驾驭人才
2、用人的组织结构
①职位的设计既要有极力性,又是人所能胜任的。
②职位要求要严涵盖要广
③人才考察制度不应着眼于人的缺点
④用人着眼于机会,而不是问题
3、用人的主导思路
①用人制导观念:就是用人所长
②怎样发现人的才能。
第一,从小事上发现
第二,从工作的考验中发现才能
第三,从参与中发现人的才能
③通过管理开发人的才能
第一、将人安排在恰当岗位上
第二、将人组合在团队中发挥作用
第三、按管理的需要培养人才
3、用人的主观修养
①容人所短
②用人不疑
③驾驭人才