企业高层管理者/企业人力资源部职员以及其它部门经理、主管、科长等

部门经理、主管、科长提高人员管理能力、提升团队业绩

第一部分   非人力资源经理—— 会“理事”也会“管人”
第一节  非人力资源经理——角色定位和心态调整的必然性
1.由“属下变主管”——首先调整好心态
2.由“属下变主管”——管理者的角色定位
3.由“属下变主管”——应提升管理技能
管理好——自己
管理好——业绩
管理好——部属
由“属下变主管”——应提升人力资源管理技能
选——人 用——人  育——人 留——人  退——人
第二节 非人力资源经理——如何与人力资源专业人员配合
1.熟悉人力资源部门的职能
2.了解公司人力资源规章
3.遵守人力资源作业流程
4.明白公司对部门人力资源管理的要求
5.确定人力资源部门能给予你部门的资源
第三节 非人力资源经理的日常人力资源管理工作
1.营造良好的工作氛围
2.读懂你的属下员工
3.掌握辅导员工的方法—— ACTIONS 辅导模型
4.及时纠正属下员工的错误——纠正员工错误六歩法
5.对属下员工进行公平合理的分工
6.与员工保持双向沟通
沟通的基本原则——“四解“＋“两容”
沟通的三种模式——立场式沟通、让步式沟通、好好先生式沟通

第二部分 非人力资源经理——应掌握“人力资源计划”技能 
第一节 做好“人力资源计划”
1.对部门人力资源现状进行分析
2.预测部门未来人力资源需求 
第二节 让企业发展与员工成长同步
1.企业发展与员工成长同步
2. 人才成长五级钻石模型
第三节 如何高效率地运用人力资源
1.企业核心岗位界定模型
岗位相对价値
岗位替代性
2.如何使用人才
人才的分类
人财、人材、人在、人灾
人才的合理使用
3. 人员组合最优化
选择团队类型
企业好比足球队
扬长避短，优势互补
人员组合的原理
4.弹性与人力运用
工作时段划分： 
弹性运用人力：固定工、临时工、假日工和人才租赁

第三部分 非人力资源经理——应掌握“员工招聘”技能 
第一节 企业招聘面临的困惑
1.冰火两重天——招聘高峰期三大特点
2.此也难，彼也难——企业招聘四大矛盾
3.企业为什么招不到合适的人
4.配合人事行政流程
5.了解人员招聘所需时间
第二节 设定招聘门槛
术业有专攻
处世有追求
举止有方寸
第三节 开拓招聘渠道，广储人才
1.招聘渠道往哪里去？
2.突发性招聘渠道之战
渠道决定招聘方向
因“企” 、因“渠”制宜,数据化、精确化部暑
渠道“巷战”策略
3.让招聘效率倍增的人才官计划
招聘人员的困境
人才官的主要特征
人才官的来源
人才官计划的实施思路
第四节 简历筛选，提升效率
1.磨刀不误砍柴工
2.洞查简历背后的含义
第五节 面试甄选，练就火眼金睛
1.通过三层“匹配”选人
招聘前后的落差
三个层面剖析合适的人才
2.压力面试：寻找逆风飞扬的人才
不打无准备的仗
打破沙锅问到底
3.了解STAR行为事件面试法
4.了解“面谈的基本流程”
第六节 招聘秘技，助你成功
1.薪酬谈判，踢好临门一脚
定薪原则
定薪策略
谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走
2.背景调查，构建“防火墙”
选择合适的调查方式
背景调查实操流程
3.建好“人才库”，将招聘战线“前移”
做好招聘，打好“提前量”
定好“人才库”建设的方向
为有源头活水来
“人才库”的建设与管理

第四部分 非人力资源经理——应掌握“员工培训”技能 
第一节 培训与员工职业发展的关系
第二节 如何进行培训需求分析
1.了解“培训需求分析模型”
要求做到什么
应该做到什么
实际做到什么
2.了解“培训与开发管理体系的供需模型”
3.掌握“对工作与任务的分析”方法
4.掌握“对人员与绩效的分析”方法
第三节 如何做好培训计划
1.制定培训计划的条件
2.如何制定年度培训目标及计划
第四节 培训师选拔
1.培训师选拔流程
2.如何激励培训师
第五节 了解培训课程开发
1.课程结构设计：
自我管理
业务管理
人员管理
2.课程的分层分类
3.课程开发的责任如何分工
第六节 培训效果评估
1.了解“培训效果评估模型”
2.培训效果评估的四个层面：
感知层评估
才技层评估
行为层评估
贡献层层评估
3.如何激励受训者
第七节 培训技术与方法
1.熟悉“传统的培训方法”
2.了解“新培训技术”
3.了解“学员对课程信息的反应”程度
看、听、参与
第八节 新员工入职培训
1.员工对企业忠诚的三种形式
态度忠诚 —— 即情感忠诚
理性忠诚—— 即金钱忠诚
责任忠诚—— 即良心忠诚
2.新员工进入公司前面临的三个典型问题
3.入职培训中常面临的问题
4.新员工培训的内容
5.入职培训应达到什么样的预期效果
第九节  员工在职培训
1.技术岗位人员培训的特点
2.技术岗位人员培训的常用方法
3.销售岗位人员培训的特点
4.销售岗位人员培训的常用方法
………

第五部分  非人力资源经理——应掌握“绩效考核”技能 
第一节 绩效管理体系与企业价值链的关系
价值创造、价值评估、价值分配
第二节 绩效管理的核心思想：在于不断提升组织和员工绩效
组织层面、个人层面
第三节 管与考的异同
1.“绩效”发展的五个阶段
2.绩效管理与绩效考核的区别
第四节 没有制定明晰战略能推行绩效管理吗?
绩效管理与战略的关系
第五节 是不是所有企业都需要推行绩效管理?
1.绩效管理体系的构建是分阶段的
2.企业发展不同阶段的绩效管理重点
第六节 企业为什么要推行绩效管理？
1. 企业为什么要推行绩效管理？
2. 岗位责任制与绩效管理之间的关系
第七节 绩效管理是谁的工作？
1.绩效管理是谁的工作？
2.称职的管理者，必须学会绩效管理
3.不同职能部门在绩效管理中的角色
4.管理者实施绩效管理所掌握的五大技能
第八节 没有“绩效”的文化是“假文化”
谁最有：业绩，谁最有：资源分配权、发言权
高压力、高绩效、高回报
第九节 绩效管理有效落地的四个基本条件
第十节 正确理解目标
1.职责、目标、计划的区别
2.区分管理人员与部门的职责及目标
3.目标设定与绩效考核的关系
4.绝大多数企业在岁未年初是如何制定年度目标？
“拍”目标   “博”目标   “愿”目标
5. 什么是目标
“想 ”———“ 能” ———“现实”
6. 对目标的目标
第十一节 目标的分类
第十二节 绩效指标需追求关键（KPI）
第十三节 如何建立目标体系
1.组织年度总目标设定的四个基本维度
利润——衡量一个公司【社会贡献】的关键指标
发展——衡量一个公司【实力】的关键指标
创新——衡量一个公司【适应能力】的关键指标
管理——衡量一个公司【健康】的关键指标
2.目标设定程序
3.建立目标（Target）体系的两条主线
4.目标制定的基本原则 —— SMART 原则
5.目标描述的两大原则：
能量化的尽量量化、  不能量化的尽量细化
6.目标如何描述
如果写出「清晰的目标」就是绩效管理「成功的一半」
7.岗位目标的三大来源
? 组织期待  职责定位  客户的需求
8. 目标的计算方式：
? 相对数据型  绝对数据型
9. 目标（衡量）标准的来源
上级期望  历史数据  同行数据
10.目标的五大衡量标准
11.主管如何平衡、评估下属工作量
第十四讲 如何进行绩效考核
1.月度绩效计划表制定的流程
2.工作态度及工作能力是否需要考核？
工作态度、工作能力与工作业绩三者之间的关系
3.没有“沟通”就没有“绩效管理”
4.绩效面谈的内容
绩效面谈的内容（六字方针）：业绩 —→ 目标 —→ 改进
第十五节 如何将绩效管理运用在行动上
钱途 ＋ 前途

第六部分  非人力资源经理——应掌握“公平薪酬建立”技能 
第一节 人力资源管理的公平理论
“公司与外部市场”之间的公平性及达成方法
“职务与职务”之间的公平性及达成方法
“职务与人”之间的公平性及达成方法
“人与人”之间的公平性及达成方法
第二节参与企业薪酬调查与诊断
市场薪酬调查
员工满意度调査
员工离职访谈调查
第三节 员工岗位任职能力评估与定薪
第四节薪酬成本控制
1. 人工成本的构成
2. 了解薪酬成本控制的方法
 总额控制
 控制员工人数
 控制工作时间
 薪酬冻结
 调整薪酬结构

第七部分  非人力资源经理——应掌握“特殊员工管理与离职面谈”技能 
第一节 两类特殊下属
1. “越权下属”应对策略
2. “问题下属”应对策略
 压力过大型   倚老卖老型   有恃无恐型   心理失衡型   习惯使然型
第二节 离职面谈技能
1.你公司的员工离职率是多少？
2.员工离职高发期
3.分手的代价
4.分析员工留下来为公司服务的理由 
5.明确离职面谈的目的
6.学会离职面谈中的技巧
7.掌握结束离职面谈的技巧