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第一部分：管理纵横技能
一、什么是管理
二、什么是管理者
三、如何成为管理者
（一）由一个人做事到带领一群人做事
（二）由做事到管人调动人的积极性
（三）由管人到运作一个组织
四、管理者的角色定位
（一）企业的发展规律
（二）企业的五大追求
（三）职业经理人的角色定位
五、成功干系人理论
（一）项目干系人理论
（二）企业战略干系人理论
（三）人生成功干系人
（四）课堂练习之一
（五）课堂练习之二


第二部分：有效决策技能
一、案例分析
二、课堂练习：“如何决策”
三、制定决策过程
（一）识别决策问题
（二）确认决策标准
（三）为决策标准分配权重
（四）开发备择方案
（五）分析备择方案
（六）选择备择方案
（七）实施备择方案
（八）评估决策结果
四、管理决策的普遍性（管理职能中的决策）
五、实现高层决策的工具：计划
（一）确认目标
（二）计划是战略落地的关键环节
（三）排程技术
案例分析：建造办公楼的PERT网络
课堂练习：
案例分析：小组讨论的方式总结决策程序


第三部分：目标管理技能
一、目标管理
（一）目标管理
（二）德鲁克的主张
（三）德鲁克的原则
（四）目标管理的实施程序
（五）实施目标管理的原则
（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”
二、对标管理法
（一）对标管理法的产生和发展
（二）案例分析
（三）对标管理法的实施程序
（四）标杆类别
（五）标杆确定
三、如何应用绩效管理推动管理部目标的完成
（一）绩效管理中的问题
（二）对策：
（三）实施绩效管理的四个步骤和三个重点
课堂练习：
（一）确定部门的职责（部门的考核内容）
（二）简化考核的方法


第四部分：部属培育与指导技能
一、教练型领导
（一）教练型领导
（二）教练型领导的特征
（三）教练型的领导的行为方式
二、如何教练员工增长技能
（一）常规教练技术
（二）例会解决问题的技巧
（三）案例教练法
三、如何教练和调整员工的心态
（一）教会员工为自己工作
（二）教会员工对自己负责
（三）工作是带薪的培训
（四）教会员工如何自主自己的命运
（五）教会员工如何博弈成功


第五部分：流程化管理技能
上篇：流程概述
一、流程
案例：运筹学的影响
二、管理流程（业务流程）
案例：木工做门的流程
案例：起草文件的流程
三、流程的作用
案例一
案例分析：“开发区办公室的小张”
四、流程的层次性
（一）第一层企业主导业务流程
（二）第二层部门工作流程
（三）第三层员工作业流程
案例：
禽类产品成生产流程：
屠宰环节工作流程：
五、价值流程和非价值流程
（一）价值流程：价值流程是指为企业产生财富的流程
（二）非价值流程：职能部门代企业行使某种专业职能的流程
（三）理解认识价值流程和非价值流程
六、流程内运行的是什么？
（一）价值流程内运行的
（二）非价值流程内运行的
（三）服务性行业
下篇：运作管理流程实务
七、流程描述
（一）流程描述
（二）流程描述的目的
八、流程再造
（一）流程再造
（二）流程再造的动因
（三）再造的目标
流程再造案例一：
流程再造案例二：
流程再造案例三：
九、过程（流程）控制理论
（一）工作的质量不能靠结果控制
（二）只有过程才能控制工作的结果
案例：
十、制度控制过程（流程）
（一）流程可以控制工作结果
（二）什么可以控制流程正常运作呢？
（三）制度可以控制流程正常运作
（四）制度：维系流程正常运作的规范
案例：“禽类产品的控制”
十一、管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来
（一）案例一：“数据背后的奥妙”
（二）案例二：“19.8亿财富的由来”
（三）启发
十二、改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节
（一）直刺改善的结症
（二）改善是拓宽流程运行中瓶颈环节
（三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节
案例分析之一：
案例分析之二
案例分析之三：
十三、评价管理投入产出关系
十四、用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓
（一）协调问题是困扰许多企业的问题
（二）案例分析之一
（三）案例分析之二
（四）解决问题的方法
案例分析：


第六部分：高效率沟通技能
第一节：沟通概说
一、沟通
二、人的行为动力系统分析
三、共同成功的心因分析
（一）控制与宽容的和谐
（二）被控制与自由的和谐
四、沟通的三个层次
第二节：课堂练习课堂讨论经验分享
一、与上级沟通
丰臣秀吉案例
（二）讨论内容
（三）交流分享：
附：与上级沟通的原则
二、与平级沟通
（一）讨论程序：
（二）讨论内容
（三）与平级沟通交流分享：
附：沟通中与同事相处的技巧
（一）平行沟通的难处
（二）平行沟通的原则
三、与下级沟通
（一）讨论程序：
（二）讨论内容
（三）交流分享：
附：沟通中与下级的关系处理的方式
附：沟通中与下级相处的原则
附：建立部门沟通机制
第三节：工作实践经验总结交流
一、提出问题
（一）以部门为角度思考提出要求：
（二）对建议的要求：
二、经验总结（10分钟）
第四节：沟通的方法技巧
一、乔•哈里窗口
二、沟通黄金定律
三、卡耐基沟通定律
四、拿破仑•希尔沟通智慧
五、沟通无往不胜的血型规律
（一）与O型人沟通
（二）与A型人沟通
（三）与B型人沟通
（四）与AB型人沟通
倾听测验：


第七部分：有效授权技能
一、什么是授权
（一）授权
（二）授权的三大内容
1．判断权
2．决策权
3．实施权
（三）授权的益处
（四）授权的害处
（五）授权障碍分析
1．事必躬亲
2．员工负担过重
3．经验不足
4．失去对工作的控制
二、授权能力和授权技巧分析
（一）自问自省
（二）授权能力授权技巧自我评估
三、如何授权
（一）你应该在什么事情上授权
（二）不能授权委托的一些事情
（三）你应该向谁授权
（四）通过授权促进员工成长的几点思考
（五）如何授权（授权流程）



第八部分：分析问题和解决问题技能
一、何为分析解决问题的能力
（一）解决问题能力
（二）解决问题的能力的种类
二、应用经验型思维方法解决问题的模式
（一）5w1h解决问题的模式
（二）ECRS思考原则
（三）产品出现问题时解决问题的模式
（四）人员出现问题时解决问题的模式
（五）解决突发事件的方法程序
（六）戴明环
三、应用综合的思维方法解决问题的模式
（一）案例分析
（二）综合的方法
（三）综合的方法解决问题的程序
附：甘特图
四、应用辩证逻辑思维方法解决问题的模式
（一）案例分析“海上遇险”
（二）辩证逻辑的方法
（三）辩证逻辑解决问题的程序


第九部分：有效领导技能
一、领导：
（一）领导
（二）领导力
（三）领导的影响力
二、调动员工积极性的方法与艺术
（一）员工积极性产生的规律
（二）如何调动新员工的积极性
（三）如何调动老员工的积极性
（四）如何调动骨干员工的积极性
三、激励机制分析
激励机制分析模型
（一）外在满足：
（二）内在满足1：成就激励
（三）内在满足2：兴趣激励
四、为员工设计职业发展规划
（一）职业发展规划
（二）职业锚的确定
（三）职业锚类型（霍兰德）
（四）职业发展的规律及指导
（五）家庭和生活发展周期规律与职业发展的关系
五、管理中国员工的五性三道
（一）五性管理
（二）三道管理