查看详情>> 研发管理：CEO不可推卸的使命——第三代研发管理与中国企业的战略决策“除 了技术研发，中国别无选择。”当处于战略迷惘中的中国企业家们向迈克尔。波特索要良策时，战略大师给出的是这样一个简单到有些突兀的问答。 而这个卑之无甚高论的看法恰恰戳到了中国企业的痛处。那些正处于极度的战略焦灼，无所措手足的中国企业——比如凭贸工技经营思路一度风光无限目前却焦头烂额的联想，恰恰就是轻视技术研发并自鸣得意的企业典型代表式。一批正在黯淡下去的明星企业不得不承认，不管市场的道理有多少条，拥有过硬的研发能力是一条终究绕不过去的硬道理。以联想、海尔为代表的贸工技路线无可挽回地让位于以技术研发立业的“中华”（中兴、华为）路线。中国企业如果没有“两弹一星”的战略气势，“世界工厂”的比较优势终归是短暂的，“中国制造”是很难有真实的光荣与梦想。 多年以来，中国“以市场换技术”之路推动工业的发展，但“以市场换技术”的美梦的破灭几乎在各个领域重复。比如，中国的汽车企业已经掉进了“落后——引进——再落后——再引进”和“能力弱——依赖——越依赖——能力越弱”的双重怪圈。在IT领域，由于核心硬件、系统软件开发长期滞后，使得以信息化带动工业化进程进展缓慢。在工业、制造业领域，因为缺乏先进制造工艺技术装备的规模开发能力，谁来装备中国已经成为一个十分严峻的问题。 一组数据或许可以说明中国企业和外国企业的研发能力的差距。近15年来，外国企业和国内企业在中国申请专利的比例是6.4∶1.IT领域外国人在中国的发明专利占90%，计算机领域占70%，医药领域占60.5%，生物领域占87.3%，通信领域占92.2%.中国虽已经成为IT产业大国，但由于微处理器等关键技术为跨国公司所垄断，国内企业不得不面对产品采购成本高而附加值低的局面。 转向第三代研发管理模式 “以土豆片换芯片”的“战略”越来越受到质疑。事实上，中国企业的研发意识正在觉醒。根据经济合作发展组织最新的统计数据，中国近年来研发支出增长迅猛，1996年，中国的研发支出占GDP的0.6%，现在这个数字增长到1.1%.而在所有研发支出中，60%多的支出来自公司。中国企业的技术研发投入正在快速增长，企业的研发活动正在成为国家技术研发实力的主导力量。 重视研发并大量投入是可喜的一步，是从“中国制造”发展到“中国创造”的基础。但仅有重视是远远不够的。 事实上，很多企业对研发避而远之，并不可以完全归结为经营思路上投机取巧和好逸恶劳。如果研发是一份耕耘一份收获的话，很多企业也会投入大量的资源和精力。让企业在研发面前望而却步的是，研发的投入和产出之间关系巨大的不确定性。研发既可能是福音，也可能是麻烦或灾难的渊薮。在很多人看来，研发对于企业来说，就像是一匹性情狂野的烈马，如果驾驭得好，它就是一匹让企业在市场上所向披靡的良马，如果没有足够的能力驯服它，它可能让企业头破血流甚至带来灭顶之灾。面对这样的烈马，很多企业宁可掉头转向虽然迟钝、乏力但性情温顺的驽马。 当越来越多的企业领导人意识到要想做强必须重视研发的时候，如何驯服这样一匹烈马，即如何实现成功的研发管理，就成为他们共同的焦虑。 我们在调查中接触到上海一家大型国有企业，这家企业的一个研发人员有一天突然感到，要想提高企业的效益，企业的化工产品组合就必须彻底改变。于是他得到了几个项目助手，花了5个月的时间研讨并制作项目建议书。建议书提出，要在2年的时间内进行应用方案的研究试验来检验他的研究假设。该项目估算大概要1000万人民币，其中包括建试验工厂的费用。 经过管理层审议，建议通过了。研发进行得还算顺利，试验工厂也建立起来了。试验得出的结论是，该项目是可行的，但该研发成果要想实现商品化，必须建立新的工厂，而建新工厂的成本是4～5亿元。 此时，董事们和最高管理层开始抱怨这个项目为什么不早点被叫停——这个项目也许一开始就不应该上马，因为这个行业的市场的潜力无法保证这样的投资。 单从研发本身来看，这是个成功的研发。但是，如果高层管理者一开始就评估研发成功后的结果，并从本公司战略的角度，要么拒绝投资这样的项目，要么在技术保证和财务运行的的前提下修整研发的技术目标，与企业的资源能力相配合，而不至于让1000万元研发经费打了水漂。 不幸的是，这样的情况比比皆是。大手笔投入多少资金搞研发，两年后上报了科研结果，研发人员功成名就，但其研发成果说到底是“一朵不结果实的花”。尽管这个项目的成果还是被冠以“将来可以创造经济价值多少多少”，但“公司目前财力无力推广”。 很多企业，尤其是大企业其实“非常重视研发”，它们不惜重金招聘优秀的技术人员，提供最好的研发设备，让他们工作在“有创造性”的空间里，然后CEO们等待研发团队拿出“杀手锏”式的产品，但具体是什么，企业并没有明确和迫切的预期。 这种对于研发的管理方式被称为“希望策略”。把一些聪明的人聚集起来，给他们足够的钱，希望通过提供资金、设备和时间，让科学家和工程师能够独立创造出新产品和新工艺，并能够转化为公司的利润和市场份额。这是工业社会20世纪50年代普遍采用的研发方法，也正是当下开始重视研发的中国企业还在采用的管理方法，通常被称为“第一代研发”。第一代研发模式最明显的特点是：企业把研发团队当作是一个“独立大队”，研发活动与企业的整体战略和企业整体资源缺乏关联。 随着技术更新的日益缩短，知识成果商业化成本日益高昂，这种无为而治研发管理开始失效。国外很多公司早已抛弃了这种研发模式。 代之而起的是这样一种注意研发部门与业务部门互动的研发模式。一般由业务部门提出需求，研发部门寻找满足这种需求的方案。研发活动已经成为企业经营活动的一部分，但研发部门的角色仍然是配合性和服务性的。企业在制定经营战略时，并不指望研发成果能对企业的竞争优势做出决定性的贡献。换言之，研发的作用被定位于“锦上添花”，定位于技术支持。在技术发展成熟的产业（比如钢铁业），或采取技术跟随战略的企业，大都采用这种研发模式。 然而，在技术处于快速成长期，产品生命周期短暂，竞争态势呈现为快鱼吃慢鱼的产业，这种研发模式显然是不适用的。显然，对正在谋求在世界产业价值链中上移的中国企业，这种研发模式也是不适用的。 适合这类企业的研发模式就是我们所说的第三代研发管理模式。这种模式的特点是：研发活动已经成为企业整体战略必要组成部分，甚至是关键性的部分。一方面，企业的研发活动有明确的策略用心，另一方面，企业在制定战略的时候，是以充分考量企业的研发预期、研发能力为前提的。这就是说，研发不仅仅是企业的管理者（正确地做事）关心的事情，而且是企业的领导者（做正确的事）关心的事情。说得极端一点，研发就是战略，战略就是研发，在这种企业中，一个不关心、不了解研发的领导者是一个不合格的领导者。在第三代研发模式下，研发活动是企业基本的经营活动之一。对于重要的研发项目，企业会建立跨部门的项目团队，由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发活动与企业整体的流程作业融为一体，研发部门与所有其它功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。 “缺乏核心技术”是中国企业共同的困境。但重视研发，成功地管理研发，以谋求核心竞争力，并不意味着企业要拥有核心竞争力就只能拥有核心技术。戴尔就是最显著的例子。一个公司取得成功关键并不在于它掌握了或者垄断了什么技术，而在于它如何非常快地使用了该技术，利用这种技术来创造价值，创造自己独特的竞争优势。 最重要的是，企业要根据商业生态的变化，确定研发的节奏和旋律：何时、在何种产品上采用何种研发。“贸工技”的思路有其合理性，但这种思路更有其致命点：暂时的巨大成功使企业忘记这种策略有效性的“生命周期”，在贸易成功的狂喜中忘记了“工”，更忘记了“贸”，对市场气候的变化缺乏敏锐的感知，直至寒冬降临才如梦初醒。 与这些企业相反，在研发战略上被中国企业奉为楷模的三星，总是对自己眼下赚钱的产品会在某一天突然变成“枯木”有清醒的意识。在采摘果实的同时，寻找“种子”产业，培植“苗圃”产业。三星的近年来的成功并一直保持强劲的势头，最重要的原因是三星认为研发不只是研发部门的事情，而是公司整体战略的基本要素，研发管理本质上是战略管理。 因此，研发管理不只是从事研发的部门经理要关心的事情，而是企业的领导者和高管理人员的基本责任。能否成功地领导和管理研发活动，能否在巨大的研发投资与巨大的利润之间“飞夺卢定桥”，将决定一个企业的成败。 管理研发已成为领导者的基本责任 企业的领导者如何对企业的研发活动进行规划、监控、协调？这让我们想起一个比喻。 我们对计算机的显示器（监视器）早已司空见惯，以至于我们很难想象一台没有显示器的计算机。实际上，最初的计算机是没有显示器的。那时的计算机看上去就是一台不折不扣的机器。人向计算机输入指令，经过很长时间的运算，计算机将结果用纸带输出。让操作人员痛苦的是，机算机每次输出的结果可能会不一样，无法判断哪种结果是正确的。因此，要确定哪个结果是正确的，必须经过数次计算。计算机一般是不会出错的，出错的原因是人输入了错误的指令。问题是，操作人员是无法事先知道自己的输入是否出错。对于操作人员来说，由于没有监视器，计算机无异于一个暗箱。（不妨想象一台电脑的显示器损坏后我们操作计算机会有多难。） 后来，一个名叫恩格尔巴特的人把电脑从黑箱变成了“明箱”。雷达技术员出身的他很自然地想到，能不能发明一种可以监测计算机操作、运行的“雷达”来提高计算机的工作效率呢。于是他发明了计算机监视器。 在很多人看来，企业的研发活动就像是一台没有监视器的计算机。巨大的研发费用投进去，到底出现什么样的结果，我们无从知道。我们只能在一旁“静候佳音”，但在更多的时候，我们等来的却是“噩耗”。有调查表明，在产品开发中，七个概念中只有一个成功，有50%的新产品是失败的，有66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。 20世纪50年代末，IBM开始研发一种新的大型机s/360，历时5年，共花费50亿美元（美国研发原子弹的“曼哈顿计划”的总花费才29亿美元），相当于IBM4年的销售额，如果研发失败，IBM必定破产。1960年代，索尼研究单枪三束彩色显像管，历时7年才开发成功，而且其开发所消耗的资源几乎导致索尼的破产。 伟大的企业，常常是冒着破产的风险才获得其耐以称雄同行业的技术和产品的。如果这些企业在研发方向的选择以及对具体的研究和开发过程中无数关节上的任何一点出现实质性错误，这些企业就可能早就不复存在了。可以想象，如果在整个研发过程中没有良好的管理，听任研发像黑箱一样自动运行，那么这种对企业生死攸关的研发活动就无异于盲人骑瞎马、夜半临深池。 与企业的战略管理息息相关的第三代研发管理，说到底，就是运用种种规划、监控和协调手段，让研发成为相对可控的，即使出现危机也有相应的应急手段，让企业不至于沦为盲人，让研发团队不至于沦为瞎马或脱僵的野马，让企业远离深池或沼泽，给企业提供基本的方向感和驱动力。 而这，就是一个企业领导者的基本责任。

查看详情>> 所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。 研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。具体见下图： 佳工机电网 在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织和管理每个具体的研发项目等等。明确各自的责任和权力是进行各项工作的前提。  其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。  然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。  最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。针对一个先进的，比较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要。

查看详情>> 在翻看企业创新的相关文章时，偶然看到SHARON WANG在2006年写的一篇文章，结合自己的心得进行了缩编和调整，供大家分享！ 在中国，企业应当如何创新？处于不同发展阶段的企业，创新策略也有很大差异。伊利、联想是中国企业的典型，他们的经验将会对中国企业的创新产生有益的启发。伊利代表中国土生土长的民族企业，联想为快速走向国际化企业的缩影。二家企业进行“中国式”创新时，集中体现在文化、研发体系、品牌营销及员工管理方面。 文化创新 文化是企业发展的精神支柱。打造强有力的文化，有助于企业凝聚力的形成。 伊利董事长兼总裁潘刚表示，他们在文化创新中重视员工的相互信任，这是他们保持竞争力的秘诀。潘先生还引用儒家文化和晋商的例子，来论证传统文化对创新的作用。伊利希望通过塑造荣辱与共的企业文化，实现企业和员工的共同发展。在企业发展的初级阶段，伊利的这种做法是非常明智的。 收购IBM的PC业务，是联想迈步国际化的一个大胆行动。在文化的创新上，同样体现了其国际化的目标。联想集团高级副总裁兼大中国区总裁

查看详情>> 六西格玛的兴起已有20余年，N家企业已或在推行，经笔者调研发现，大家对六西格玛的含义存在极大差异。基于我的六西格玛咨询项目辅导的经验，现梳理一下我对其的理解： 六西格玛的第一层含义：它是衡量过程能力的指标。在这之前我们我们用合格率来衡量过程能力，认为只要在规范内的都是合格的，都是一样的。在生产中真的如此吗？答案是否定的。我们期望的是所有的数据都是相同的，最好和目标值（期望值）相同。这就要求用区别于合格率的指标来衡量数据间的差异性，这就引入了西格玛的概念，它能够告诉我们问题的性质，指引着解决问题的方向---中心偏移的问题还是分布的问题。 六西格玛的第二层含义：它是解决问题的方法论（DMAIC、IDDOV）。这里以DMAIC为例进行说明：在定义阶段，筛选出要解决的问题（待改进的KPI），进行问题定义（确定问题的性质）并通过SIPOC界定出项目的范围和团队成员进行项目章程定义；在测量阶段，识别出问题的衡量指标Y并给出其绩效标准后进行测量系统分析---确保后续数据的质量；在分析阶段，首先确定问题的性质（偏移还是离散？）后设定改进的目标（最优能达到什么程度？），通过分析问题的机理去寻找所有潜在的原因并基于数据和事实进行筛选；在改进部分，先对要素类X进行改善，在对参数类X进行实验设计DOE建立Y=F（X）的数学模型并界定Y与X的公差；在控制阶段，首先优化过程控制体系，接着实施全部的改善措施并跟踪其效果，最后对Y、X运用控制图等方法进行过程控制。因此可以说它是一种结构化的解决问题的方法。 六西格玛的第三层含义：一种基于持续改进的企业文化。要想真正的使六西格玛给企业带来效益，仅仅几个人了解和运用时远远不够的，必须让全体员工参与进来，所有的员工均具有了改善的意愿和方法后才能使其效益最大化。 各位大虾，如有不当之处，请予以斧正！