查看详情>> 企业一直在倡导要有家的文化，雇主与雇员的想法都一样，因为那是一种很美妙的工作环境，这也是现在很多企业开始提出的构建幸福型企业。     这便导致了很多人在找工作或评价一个企业的时候，都会期望所从事的企业能跟家一样。     但企业只能像家，但企业无法等于家。     因为家的爱的天生的，基于血缘而存在的，而企业的“爱”是建立在有一定利润基础上，才有组织存在的可能，也才会有爱。     家庭里的事务上犯错，也许会有无条件的宽容，企业也有，但企业更会把一次犯错当成一次投资，当这种投资没有预期回报的时候，或许就会有关于投资的不同决策。     Eg: 　员工犯了小错，企业的制度需要保证其公平性，对其做了处罚，员工便“怪罪”或散播：企业不像家，甚至搬出“以人为本”之大道，这样的例子并不少见。     或许，这个的背后是因为我们经常谈“人以为本”，但很少思考过到底是以人的什么为本？     但有一点可以肯定，无法以人的“喜好”为本！     当然，这与脑身心的管理并不矛盾。

查看详情>> 效能管理，会是企业管理普遍要关注的方向。在此效能可简单的理解为效能＝绩效*能量（状态）。 我想通过两个方面来阐述“为何是效能管理”这个话题，１，时代在发生着什么变化？２，这些变化有何影响？或许会为我们看待“效能管理”打开另外一扇可能性的窗。 一、时代的新篇 用户只能查看页而信息，毫无参与权利的门户网站，我们暂且称之为１.０。 用户可以视情况而享受参与的权利，比如百度词条的编辑，wiki百科等等，我们称之为２.０。 而现在，只要你有一台手机，有网络，借助微博、微信，理论上，你任何时候都可以向全世界发布你此时的想法（无论对错），我们称之为３.０。 这之间有很多维度的演变，战略的变迁、商业模式的升级、科学技术的登高等等，但有一点更浅显的变化——用户被当做“人”看了。换句话，以前的用户是不被当人看。 在不被当人的人看的时代里，其实谁也没错，因为这不是人的本意，而是时代的思维特征。工业时代的思维特征是一切要定量，参与企业的人作为因子更要定量，毕竟管理被广泛关注的起源就是来源于两列火车相撞，才引起社会广泛的重视制度规范、操作要求、质量验证、工作时长、关键节点等等，工业革命中，人就是被当成确定性因素研究的，泰勒管理是目前管理的广泛基础，这都基于对可量化因子的研究。 而，人越来越像人的时代被移动互联网唤醒了，背后的本质是你可以通过控制去确定人的行为（身），可以通过无休止的培训和灌输去改写一个人的知识结构（脑），但你却无法掌控动机、价值观（心）层面。 各司其职，又“各怀鬼胎”；这不是负能量，这恰恰是目前工作中大部分人的常态，因为信息获取的渠道太多了，充斥在生活工作的各个层面。人要贡献的不仅仅是操作层面带来的价值，更重要的将是思维与意识层面产生的促进，这是时代创造的一个机会。 在人越来越被当成独立的个体来对待的时候，就会越来越呈现出三种时代特征。 弱中心化。不再以某个人为核心（大脑），只是一群人有机的结合与协作，这当中少了谁都不会造成致命的伤害。弱化核心，强调每个个体的主动性，弱化一成不变的方案与计划，强调对事负责的个体责任。 个体意识加强。以前的学习是统一学习，如今更多的学习方式是“定制”，手机作为载体，而不同的人订阅不同的公众号，同样的一件社会事件，大家观点各异并且充分表达。思想统一，那将是个很难的事。 第三种驱动。《驱动力》一书中把人的驱动分为三种，第一种是生物性，比如温饱、性等生物本能。第二种是外在驱动（包含物质与非物质），这背后常常含有“如果……那么……”的假设，如果我做到什么，我就会得到什么。第三种是内在驱动，以自主为核心的诉求。企业当中依然有很多的激励设计的背后原则还是“如果……那么……”，或者说，我们很多时做到的只是对员工的剌激，而非激励。 这三个特征带来的影响是人做为因子的属性变了，而这改变的几乎是管理的哲学与逻辑。   二、这些变化带给企业什么影响？ 企业管理的“祖先”是工业革命的精髓，最初的管理的侧重在“身”的管理，指的就是以制度、规范来约束员工的行为，对员工的操作进行细化，强化生产流程的重要性。随着时代的发展，职业经理人等类似“非纯粹操作”职业的出现，企业开始重视了对员工“脑”的管理，培训成为“流行”的福利，借以培训让大家拓宽眼界，从标杆身上学习。而一个人会以什么状态面对必要的流程和行业规范，会以什么样的状态面对培训和企业提供的学习的机会，这却取决一个叫做“心”的东西。当然，这里的心可以不用按照西方心理学对心的解释，我们只简单地将其看作“状态”。 当社会带给人们弱中心化、个体意识加强、第三种驱动的这些意识引导时，这个“状态”就显得重要了。 过去管理者的逻辑往往是“处理好工作（提升绩效）”便可以“改善状态”，所以大家的要务是为了绩效（工作）而努力，而越来越经常出现的结果是：在提升绩效的过程中，有越来越多的人因为这过程的状态缺少被关注，而选择离开。既使努力达了既定的绩效，状态也不一定会有明显的改善，因为市场压力总是在不断增大的。 新的管理逻辑应该是“改善状态”会促进“绩效提升”，换句话，管理者的首要任务是让团队成员时刻保持在较好的状态里（这里的好状态并不提鸡血式的团队激发），而工作的处理和绩效的提升便是自动自发的事情。这个好状态至少是源于三个原因：１、感受自己并不是受操控的在工作（弱中心化）；２、自己的观点与想法能得到重视，为组织的建设能有贡献价值（个体意识加强）；３、工作带来的不仅是外在收益，而是能否符合自己的价值观与信念（第三种驱动）。这是时代发展带给每个员工内在衡量标准，也许并不是每个人都会清晰的表达出来，但这三个维度却在成为事实。 企业管理最大挑战不在于方法与策略，就在于时代的变化导致管理的逻辑发生的变化，不幸的是：还有很多管理者依然用着“看似有效”的方法在“逼”着员工离职。幸运的是：每个管理者本身就是时代变化的其中一员，不用向外看，看自己就足矣了。

查看详情>> 管理为经营服务，经营为市场服务。管理的强化大大提升工作的效率，市场的关注是因为带来切实的效益，经营是最需要平衡的角色，它关注的整体的效能。 效能，最为官方的解释是产出与产能的平衡关系，如果解释得更贴近管理者的语言，那便可以描述为“效能＝绩效*能量（状态）”，这个描述中是乘号，代表衡量效能就不是一个因子的独大能决定的。 之所以用这个简单的公式来解释，并不是笔者的一厢情愿，这不仅存在于企业管理，包括社会、家庭，其实很多时候我们在解决的都是这个问题。管理要顺势而为，这也是顺势（社会发展）的一个进步。 从社会层面，新一届的中央领导已经越来越显性一个导向——GDP（国内生产总值）不再是经济发展的唯一指标，GNH（国民幸福指数，最早20世纪70年代是由南亚的不丹王国的国王提出的）已成为社会又开始“流行”的一个提法了，或许你会开始想到2012年中央电视台民调的一个问题——今天你幸福吗？这本身就是社会发出一个声音。如果GDP是绩效，那GNH就是完成这些绩效过程中的状态。 从家庭层面，父母教育孩子的目的，一定是希望技能和品格的平衡发展，更细到孩子的学习上，也一定是希望学习成绩与孩子的快乐指数能“和谐共处”。可几乎在每年的高考前，我们都耳闻过类似“难缓高考压力，选择自杀”等等新闻，如果学习成绩是绩效，那快乐学习就是完成这些绩效过程中的状态。 从企业管理层面，几乎每一个职业人都随着工作年限的增长，身上肩负的指标压力在不断地提升，而越来越少去关注大家在完成这些数字背后的状态与能量指数是比例关系，那是因为管理者本身的状态指数也很少人去关注，所以更别说去关注下属的状态，甚至我们习惯用达成指标的“皆大欢喜”来掩盖已经在不断逝去的工作状态。 效能管理的基于我们对上述现象的觉察，并且尝试颠覆一个常规的管理逻辑——绩效与状态的先后关系。是先关心绩效才会带来好状态，还是先有良好的状态才可能带来更具可能性的绩效？ 我们先来看一个简单的生活现象—— 在每次培训中，我几乎都会按以下顺序跟学员做一个互动： １、各位家长会干涉以孩子打游戏吗？学员往往回答会，偶尔有不会的，再追问一句：当孩子打游戏的时间达到你能接受的临界了，你会干涉吗？几乎都无一例外会有肯定的回答。 ２、各位家长为什么要干涉孩子打游戏？学员的回答往往是两类，一是影响学习，二是影响身体；并且第一项比第二项的人多多了。 ３、各位家长为什么认为打游戏会影响学习？这个问题更有意思了，答案几乎是因为打游戏时间长了，学习的时间就短了。 这个问题的回答背后存在一个假设——打游戏时间长短与学习成绩好坏成正比。每当这个时候，我一般会问第四个问题： ４、在孩子的周边，在学校里，会有不会有孩子打游戏时间比我们家孩子时间长，但学习成绩却比我们家孩子还好？ 同样得到的几乎也是肯定的答案——会有的。而这个背后就有一个很值得我们去反思的问题——说明学习成绩好坏与时间长短并非是简单的线性关系。 而且透过个现象恰恰又让我们认识到我们的思维惯性，我们试图管理学习的时间来管理学习的成绩，我们认为时间产生成绩，可真实的现象又让我们很容易否认了这个逻辑，那什么是影响学习成绩？ 如果打游戏时间长了确定是直接影响学习，那其实就更简单了，坚决杜绝孩子打游戏，把打游戏时间降为０，事情就解决了，可这明显不是解决之道。因为在学习时间与学习成绩间还有一个微妙的东西存在，这个东西决定了时间与成绩并非简单的线性关系，这便是孩子学习过程中的状态。 让孩子适当打点游戏，是为了让孩子在接下来的学习中状态能够变得更好一点。而父母直接用时间的长短来管理打游戏这件事情，就有点本末倒置了。不是时间带来成绩，而是状态带来成绩。这个逻辑显得易见，要让孩子学习成绩更好，不是逼着孩子多花时间念书，而是让孩子在该学习的时候能够有更好的状态投入。 效能管理其实就是在建立一个新的逻辑——管理状态而非管理时间，良好状态才可能带来良好的绩效，才会有更卓越的经营效能。 当然，好状态并非是简单的开心，或是我们认为打鸡血式的激情，而是来源于一个人由内而外对正在做的这件事情的认识，对未来的思量，对自身工作的动机探索。

查看详情>> 管理为经营服务，经营为市场服务。管理的强化大大提升工作的效率，市场的关注是因为带来切实的效益，经营是最需要平衡的角色，它关注的整体的效能。 效能，最为官方的解释是产出与产能的平衡关系，如果解释得更贴近管理者的语言，那便可以描述为“效能＝绩效*能量（状态）”，这个描述中是乘号，代表衡量效能就不是一个因子的独大能决定的。 之所以用这个简单的公式来解释，并不是笔者的一厢情愿，这不仅存在于企业管理，包括社会、家庭，其实很多时候我们在解决的都是这个问题。管理要顺势而为，这也是顺势（社会发展）的一个进步。 从社会层面，新一届的中央领导已经越来越显性一个导向——GDP（国内生产总值）不再是经济发展的唯一指标，GNH（国民幸福指数，最早20世纪70年代是由南亚的不丹王国的国王提出的）已成为社会又开始“流行”的一个提法了，或许你会开始想到2012年中央电视台民调的一个问题——今天你幸福吗？这本身就是社会发出一个声音。如果GDP是绩效，那GNH就是完成这些绩效过程中的状态。 从家庭层面，父母教育孩子的目的，一定是希望技能和品格的平衡发展，更细到孩子的学习上，也一定是希望学习成绩与孩子的快乐指数能“和谐共处”。可几乎在每年的高考前，我们都耳闻过类似“难缓高考压力，选择自杀”等等新闻，如果学习成绩是绩效，那快乐学习就是完成这些绩效过程中的状态。 从企业管理层面，几乎每一个职业人都随着工作年限的增长，身上肩负的指标压力在不断地提升，而越来越少去关注大家在完成这些数字背后的状态与能量指数是比例关系，那是因为管理者本身的状态指数也很少人去关注，所以更别说去关注下属的状态，甚至我们习惯用达成指标的“皆大欢喜”来掩盖已经在不断逝去的工作状态。 效能管理的基于我们对上述现象的觉察，并且尝试颠覆一个常规的管理逻辑——绩效与状态的先后关系。是先关心绩效才会带来好状态，还是先有良好的状态才可能带来更具可能性的绩效？ 我们先来看一个简单的生活现象—— 在每次培训中，我几乎都会按以下顺序跟学员做一个互动： １、各位家长会干涉以孩子打游戏吗？学员往往回答会，偶尔有不会的，再追问一句：当孩子打游戏的时间达到你能接受的临界了，你会干涉吗？几乎都无一例外会有肯定的回答。 ２、各位家长为什么要干涉孩子打游戏？学员的回答往往是两类，一是影响学习，二是影响身体；并且第一项比第二项的人多多了。 ３、各位家长为什么认为打游戏会影响学习？这个问题更有意思了，答案几乎是因为打游戏时间长了，学习的时间就短了。 这个问题的回答背后存在一个假设——打游戏时间长短与学习成绩好坏成正比。每当这个时候，我一般会问第四个问题： ４、在孩子的周边，在学校里，会有不会有孩子打游戏时间比我们家孩子时间长，但学习成绩却比我们家孩子还好？ 同样得到的几乎也是肯定的答案——会有的。而这个背后就有一个很值得我们去反思的问题——说明学习成绩好坏与时间长短并非是简单的线性关系。 而且透过个现象恰恰又让我们认识到我们的思维惯性，我们试图管理学习的时间来管理学习的成绩，我们认为时间产生成绩，可真实的现象又让我们很容易否认了这个逻辑，那什么是影响学习成绩？ 如果打游戏时间长了确定是直接影响学习，那其实就更简单了，坚决杜绝孩子打游戏，把打游戏时间降为０，事情就解决了，可这明显不是解决之道。因为在学习时间与学习成绩间还有一个微妙的东西存在，这个东西决定了时间与成绩并非简单的线性关系，这便是孩子学习过程中的状态。 让孩子适当打点游戏，是为了让孩子在接下来的学习中状态能够变得更好一点。而父母直接用时间的长短来管理打游戏这件事情，就有点本末倒置了。不是时间带来成绩，而是状态带来成绩。这个逻辑显得易见，要让孩子学习成绩更好，不是逼着孩子多花时间念书，而是让孩子在该学习的时候能够有更好的状态投入。 效能管理其实就是在建立一个新的逻辑——管理状态而非管理时间，良好状态才可能带来良好的绩效，才会有更卓越的经营效能。 当然，好状态并非是简单的开心，或是我们认为打鸡血式的激情，而是来源于一个人由内而外对正在做的这件事情的认识，对未来的思量，对自身工作的动机探索。

查看详情>> 效能管理，会是企业管理普遍要关注的方向。在此效能可简单的理解为效能＝绩效*能量（状态）。 我想通过两个方面来阐述“为何是效能管理”这个话题，１，时代在发生着什么变化？２，这些变化有何影响？或许会为我们看待“效能管理”打开另外一扇可能性的窗。 一、时代的新篇 用户只能查看页而信息，毫无参与权利的门户网站，我们暂且称之为１.０。 用户可以视情况而享受参与的权利，比如百度词条的编辑，wiki百科等等，我们称之为２.０。 而现在，只要你有一台手机，有网络，借助微博、微信，理论上，你任何时候都可以向全世界发布你此时的想法（无论对错），我们称之为３.０。 这之间有很多维度的演变，战略的变迁、商业模式的升级、科学技术的登高等等，但有一点更浅显的变化——用户被当做“人”看了。换句话，以前的用户是不被当人看。 在不被当人的人看的时代里，其实谁也没错，因为这不是人的本意，而是时代的思维特征。工业时代的思维特征是一切要定量，参与企业的人作为因子更要定量，毕竟管理被广泛关注的起源就是来源于两列火车相撞，才引起社会广泛的重视制度规范、操作要求、质量验证、工作时长、关键节点等等，工业革命中，人就是被当成确定性因素研究的，泰勒管理是目前管理的广泛基础，这都基于对可量化因子的研究。 而，人越来越像人的时代被移动互联网唤醒了，背后的本质是你可以通过控制去确定人的行为（身），可以通过无休止的培训和灌输去改写一个人的知识结构（脑），但你却无法掌控动机、价值观（心）层面。 各司其职，又“各怀鬼胎”；这不是负能量，这恰恰是目前工作中大部分人的常态，因为信息获取的渠道太多了，充斥在生活工作的各个层面。人要贡献的不仅仅是操作层面带来的价值，更重要的将是思维与意识层面产生的促进，这是时代创造的一个机会。 在人越来越被当成独立的个体来对待的时候，就会越来越呈现出三种时代特征。 弱中心化。不再以某个人为核心（大脑），只是一群人有机的结合与协作，这当中少了谁都不会造成致命的伤害。弱化核心，强调每个个体的主动性，弱化一成不变的方案与计划，强调对事负责的个体责任。 个体意识加强。以前的学习是统一学习，如今更多的学习方式是“定制”，手机作为载体，而不同的人订阅不同的公众号，同样的一件社会事件，大家观点各异并且充分表达。思想统一，那将是个很难的事。 第三种驱动。《驱动力》一书中把人的驱动分为三种，第一种是生物性，比如温饱、性等生物本能。第二种是外在驱动（包含物质与非物质），这背后常常含有“如果……那么……”的假设，如果我做到什么，我就会得到什么。第三种是内在驱动，以自主为核心的诉求。企业当中依然有很多的激励设计的背后原则还是“如果……那么……”，或者说，我们很多时做到的只是对员工的剌激，而非激励。 这三个特征带来的影响是人做为因子的属性变了，而这改变的几乎是管理的哲学与逻辑。 二、这些变化带给企业什么影响？ 企业管理的“祖先”是工业革命的精髓，最初的管理的侧重在“身”的管理，指的就是以制度、规范来约束员工的行为，对员工的操作进行细化，强化生产流程的重要性。随着时代的发展，职业经理人等类似“非纯粹操作”职业的出现，企业开始重视了对员工“脑”的管理，培训成为“流行”的福利，借以培训让大家拓宽眼界，从标杆身上学习。而一个人会以什么状态面对必要的流程和行业规范，会以什么样的状态面对培训和企业提供的学习的机会，这却取决一个叫做“心”的东西。当然，这里的心可以不用按照西方心理学对心的解释，我们只简单地将其看作“状态”。 当社会带给人们弱中心化、个体意识加强、第三种驱动的这些意识引导时，这个“状态”就显得重要了。 过去管理者的逻辑往往是“处理好工作（提升绩效）”便可以“改善状态”，所以大家的要务是为了绩效（工作）而努力，而越来越经常出现的结果是：在提升绩效的过程中，有越来越多的人因为这过程的状态缺少被关注，而选择离开。既使努力达了既定的绩效，状态也不一定会有明显的改善，因为市场压力总是在不断增大的。 新的管理逻辑应该是“改善状态”会促进“绩效提升”，换句话，管理者的首要任务是让团队成员时刻保持在较好的状态里（这里的好状态并不提鸡血式的团队激发），而工作的处理和绩效的提升便是自动自发的事情。这个好状态至少是源于三个原因：１、感受自己并不是受操控的在工作（弱中心化）；２、自己的观点与想法能得到重视，为组织的建设能有贡献价值（个体意识加强）；３、工作带来的不仅是外在收益，而是能否符合自己的价值观与信念（第三种驱动）。这是时代发展带给每个员工内在衡量标准，也许并不是每个人都会清晰的表达出来，但这三个维度却在成为事实。 企业管理最大挑战不在于方法与策略，就在于时代的变化导致管理的逻辑发生的变化，不幸的是：还有很多管理者依然用着“看似有效”的方法在“逼”着员工离职。幸运的是：每个管理者本身就是时代变化的其中一员，不用向外看，看自己就足矣了。 下一篇章，我将重点阐述“什么是效能管理?”。