查看详情>> 第一讲：项目管理知识导入 本章节目标是整理学员的课程预期(提出困惑)、引发学员的学习兴趣、铺设课程主线(项目管理的核心要点)，为后续1天半的练习奠定基础。 一、整理课程预期： 1.1 团队组建 1.2 小组讨论在做项目时的困惑，对课程的预期。 二、项目管理的发展历程 2.1 项目管理的诞生与发展 2.2 项目管理的国际流派 2.3 项目管理在工作生活中的重要作用--凡事皆项目， 三、几个重要知识点及课程的核心主线 3.1 项目定义 3.2项目管理的核心要义 3.3 项目管理三要素 3.4项目管理的5大过程组和9大知识领域 第二部分：情境练习 模拟一个互联网案例，分解成3个回合56个情境展开学习。从质量、进度、团队建设、管理满意度、领导力、沟通6个维度评估学习效果。 第一回合(20个情境，第一天下午) 本回合20个情境集中于项目的启动计划阶段。从需求管理、干系人分析、目标的制定、工作分解、风险分析等方面解析在启动计划阶段的工作要点和技巧。 一、独立体会场景应对 回合开始，学员先独立完成第一回合的情境应对，激发学员对情境的思考(30min)； 二、小组讨论，发现自己与别人的行为模式。 学员独立练习之后，小组讨论形成每个情境的小组统一行动方案。在讨论过程中学员会发现同一件事的不同认知，体会在管理中没有对错，只有合适不合适。(30min)。 三、知识点提炼 讲师讲授该本回合情境的知识点。在讨论分享过程中，讲师会打破对错的二元论，展示知识与方法在实践中的灵活应用(150min)； 四、情境举例： (学员需从备选方案中选择认为合适的行动方案。讨论每个解决方案的优缺点。然后是讲师讲授该情境的知识点) Sit1 任命PM 情境：经过公司领导讨论决定投入资源做一个新的项目-白领网,由新项目部来负责.steve经过考虑,申请调用你(peter)来担任项目经理，luther找rebecca沟通,rebecca最后也同意了。某天,rebecca找peter来办公室传达了这个调动的要求，这时peter该如何做? 参考行动方案： A、这是你提升的好机会，感谢领导信任，接受这个挑战，然后快速交接工作，到steve那里报到，立刻着手工作是展现你雷厉风行的做事风格的好机会。 B、找相关领导，详细询问项目背景，不管怎么样，你都要知道这个项目对公司的未来作用是明确的，才可以真正开展你的工作； C、这个项目未来成功的不确定性很大，你现在已经在公司站稳了脚，没必要去拿自己未来的前途冒险，表示手头工作太紧，担心无足够精力投入，婉言拒绝，请领导找更适合的人选。 本情境针对的问题：项目开始首先要做需求分析是很多项目经理都知道的事情，但是为什么做，怎么做却很少有人深入的思考。产生的现象就是很多项目经理象征性的做一个需求分析文本或有的项目根本就不做需求分析，直接进入计划实施。结果是给项目埋下很多隐患。弄不清项目究竟要做什么导致许多项目在开始的时候就注定失败了。 知识点：了解项目的实质和根本需求的方法 Tips: 哈佛挖掘需求的5个引导性问题 Sit2~Sit6：略 Sit7 项目启动会 情境：截止目前，项目组已经提出了产品初步需求，并且有了大致产品计划，有必要让公司相关干系人充分了解该项目。 行动方案： A、给相关人发一封详细介绍项目背景和目标的邮件。 B、召开项目启动会，邀请luther和rebecca，steve以及项目组全体成员参加。 C、luther和rebecca都很忙，而且也不用参与到实施细节，仅邀请steve和项目组全体成员召开项目启动会即可。 D、项目没有实质性进展之前，先保持低调，既不发邮件，也不开会，等项目有了实质性进展给大家一个惊喜。 本回合针对的问题：项目启动会对于项目是一个里程碑意义的事件。而很多项目经理却把启动会流于形式，没有发挥他应有的价值。本回合讲授了项目启动会上授权和获得高层支持的意义。获得高层支持是项目成功至关重要的因素。 知识点：项目启动会的意义和作用，项目授权的方法和价值。 Sit8 项目详细计划制定 Sit9小组成员生病 Sit10工作量估算 Sit11该不该敏捷 Sit12Steve新要求 Sit13向CEO汇报 Sit14风险分析 Sit15成员的抱怨 Sit16绩效考核 Sit17团队积极性不高 Sit18Steve的催促 Sit19用户需求调研 Sit20需求变更 第二回合(20个情境，第二天上午) 本回合集中于项目的监控实施阶段。从有效沟通、变更管理、冲突解决、进度控制等方面解析在监控实施阶段的工作要点和技巧。 一、独立体会场景应对 回合开始，学员先独立完成第一回合的情境应对，激发学员对情境的思考(30min)； 二、小组讨论，发现自己与别人的行为模式。 学员独立练习之后，小组讨论形成每个情境的小组统一行动方案。在讨论过程中学员会发现同一件事的不同认知，体会在管理中没有对错，只有合适不合适。(30min)。 三、知识点提炼 讲师讲授该本回合情境的知识点。在讨论分享过程中，讲师会打破对错的二元论，展示知识与方法在实践中的灵活应用(150min)； 四、情境举例： (学员需从备选方案中选择认为合适的行动方案。讨论每个解决方案的优缺点。然后是讲师讲授该情境的知识点) Sit22 back临时缺席 情境：back前一天晚上发版本到凌晨，因此第二天没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。 行动方案： A、找karl要求beck承认错误，并改进。 B、找steve，获得支持，要求beck改进。 C、自己直接找beck沟通，希望其改进。 D、经了解beck没来的原因，原谅beck这次的错误，不做任何处理。 针对的问题：沟通是项目经理要花75%以上时间做的事情，沟通的质量决定了项目的成败。市场上沟通的课程多如牛毛，本情境引入心理学相关知识，画龙点睛的讲授了有效沟通的要点和技巧。 知识点：有效沟通 引入部分心理学知识，区分传递的是信息还是情绪，了解有效沟通的前提条件，快速掌握有效沟通的要领。 Tips：沟通的5种语言。 Sit23~Sit40：略 第三回合(16个情境，第二天下午) 本回合重点在项目的收尾阶段。重要知识点是高效会议、项目交付等。 会议效率低一直是很多IT企业、互联网企业的痛点。然而业务的特点决定了这类企业必然存在大量的而且是跨部门的会议。本节结合哈佛管理理论、PMBOK信息发布体系简明扼要的将会议工具化管理，学员领悟了要点之后，会在企业内形成一种会议语言，从而大幅提高会议效率。 一、独立体会场景应对 回合开始，学员先独立完成第一回合的情境应对，激发学员对情境的思考(20min)； 二、小组讨论，发现自己与别人的行为模式。 学员独立练习之后，小组讨论形成每个情境的小组统一行动方案。在讨论过程中学员会发现同一件事的不同认知，体会在管理中没有对错，只有合适不合适。(20min)。 三、知识点提炼 讲师讲授该本回合情境的知识点。在讨论分享过程中，讲师会打破对错的二元论，展示知识与方法在实践中的灵活应用(150min)； 四、情境举例： (学员需从备选方案中选择认为合适的行动方案。讨论每个解决方案的优缺点。然后是讲师讲授该情境的知识点) Sit41 人员调动 知识点：形势分析 Sit42 士气低落 知识点：知识型员工的激励方法 Sit43 成员建议 知识点：会议与团队建设 Sit45 产品不达标 知识点：高效会议 Sit48 人员调动 知识点：公司与上司 Sit52 团队激励 知识点：check list Sit56 奖金分享 知识点：日本航空的故事 部分情境示例(此部分可在点对点沟通时使用，不需放在网上) 将学员带入情境，让学员呈现平时工作中的行为模式，然后带入知识点，让学员看到自己的差距和问题，从而触动其改变。 示例1 1.1情境呈现 情境12、steve新要求 状 况： 战略月会上，你将计划和进度报告给steve，steve挑战说能不能提前一个月完成，这时你应该怎么办? 行动方案： A、领导通常站在战略层面，视野较高，信息掌握全面，更符合公司整体利益，所以按照领导的要求调整计划。 B、把steve的要求与团队讨论，根据目前实际资源情况评估调整可行性，再与steve沟通达成一致。 C、因为项目进度是和团队共同对资源做了评估，项目计划刚制定，不能轻易改动，说服steve不改。 D、坚持原则，讲道理充分的说明steve的想法是有风险的，降低其期望。 1.2 知识点：知识点是干系人管理。 题面 -- 重要干系人(直接上司)提出需求，PM该如何应对。 学习点：区分干系人的want和need。有时干系人看似明确的要求不一定能反应背后的实际需要。了解区分干系人的want和need是项目管理的重要技能。 在中国的文化背景下，对直接上司的要求盲目屈从是常见现象。本情境呈现让学员体会到这种行为并不能提升管理满意度，而且很可能对项目造成损害。 Tips：《干系人管理表》 示例2 2.1情境呈现 情境34、人员冲突 状 况： 某次，你看到rose和david在工作中有个人冲突，你该怎么办? 行动方案： A、强调大家的出发点都是工作，并没什么个人恩怨，说服他们有事说事，对事不对人 B、了解冲突的原因，指出各自的问题，示范正确的做法和态度。 C、让他们先搁置问题，该干啥干啥，冷静下来隔几天再解决。 D、各打五十大板，指出各自的问题，警告下不为例，你的团队不容许有这样的问 题存在。 2.2知识点：冲突管理 解决冲突的5种方法 1）强制 2）缓和 3）妥协/合作 4）回避 5）解决问题 根据情境的不同，5种方法都是解决冲突可能的选项。 示例3 3.1 情境呈现 情境23、开发投诉 状 况： david过来投诉，lily经常随意的提出需求的变更，导致开发人员疲于应付，增加工作量，以后我们开发不想再接受产品的任何临时变更需求了。这时你该如何处理? 行动方案： A、产品经理是研发和用户之间的桥梁，决定了能否获得良好的客户体验，所以在可能的情况下，尽量满足产品经理的要求。 B、让技术和产品经理暂停手头工作，召开半天会议，讨论需求变更流程，这样做有可能增加流程的复杂性。 C、既然项目的范围已经确定，临时变更会产生不可预知的风险，弄不好会使项目失控，因此告知david不要变动。 3.2 知识点：有效沟通 a) 有效沟通的四个前提 1）有效表达信息(区分信息和情绪) 2）建立和谐气氛(前额叶脑) 3）给对方空间(沟通背景差异) 4）学会倾听(沟通中文字，语音语调，身体语言的信息传递) b) 沟通的五种语言(来自心理学) 1）正向的表达 2）礼物 3）时间 4）服务 5）身体接触

查看详情>> 第一讲：项目管理基本概念 本章节目标是梳理学员的课程预期、建立学员的学习兴趣、对项目管理方法论有概要的了解。为后续1天半的练习奠定基础。 一、破冰，梳理学员预期 1、小组讨论在个人、企业在做项目时遇到的问题及困惑 2、分享与归纳 二、项目管理在现代工作生活中的重要意义 1、项目管理的产生与发展 2、从曼哈顿计划到凡事皆项目 3、PMI(项目管理协会)与PMBOK(项目管理知识体系) 三、项目的定义 1、一次性的特点 2、从奥运会看项目定义 四、项目管理的9大知识领域和5大过程组 1、五大过程组及特点 2、九大知识领域及特点 五、项目管理核心要点 1、识别要求 2、确定清楚而又能够实现的目标 3、权衡质量、进度、成本、范围等互不相让的要求 4、使技术规格、计划和方法适合于各利害关系着的不同需求和期望。 六、形成课堂练习的案例。 第二讲：成功项目管理的6个法宝 本节用课程开始选定的案例为载体，通过讲授、示范、小组练习、讨论分享等方式，学习包括：1.挖掘项目本质、2.制定项目目标、3.工作分解结构、4.关键路径、5.风险分析、6.项目沟通等工具，掌握项目管理的基本技能。 一、发现项目本质(purpose) 通过学习干系人管理，挖掘干系人的want/need，体会到项目成功的标志是项目特性符合干系人要求。 1、哈佛说抓住项目本质很重要 1）哈佛挖掘项目本质的方法 2、项目干系人管理 1）干系人定义 2）干系人的作用和价值 3）干系人识别 4）干系人管理 案例1：老太太买李子 案例2：视频(吴敬中的wants和needs) 案例3：张老师的营销案例 3、干系人需求分析练习 1）老师带领练习 2）学员分角色练习(用户，sponsor，核心团队) 3）项目需求整理 4、tips《干系人管理表》 二、抓住项目目标立于不败之地(objectve) 通过学习purpose和objectvie的关系，SMART原则，掌握制定项目目标的方法。 1、项目目标的定义 2、区分purpose和objective的区别， 3、SMART法定义清晰有效的项目目标 1）SMART是什么 2）国务院决定与炸鸡 4、成本、质量、进度 1）互不相让的要求 2）奥运会与电视墙 5、如何写项目目标(示例) 6、学员分角色目标练习与点评 7、项目目标整理 三、WBS--项目一切计划的基础 结合麦肯锡方法，以及一些实用小工具，快速掌握项目管理最重要的基本技能—WBS 1、PMP、计划与WBS 2、WBS(工作分解结构)的定义 3、交付物、层次、分解要点 1）麦肯锡方法与WBS 4、分解的原则 3.4 WBS实用小工具 3.4.1 动作要领 3.4.2 排列要领 3.4.3 快捷工具 3.5 WBS练习 3.5.1老师带领练习 3.5.2学员分组练习与分享点评 3.6 WBS整理 四、关键路径法—进度管理无坚不摧 通过任务的逻辑关系，网络图，关键活动等知识点，学习项目管理中进度控制的有效工具。 4.1任务间的4种关系 4.2制作网络图 4.3最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束 4.4关键路径、关键活动 4.5关键路径示例 4.6 分组练习与分享 五、风险管理—未雨绸缪的先知 通过风险识别、风险分析、风险应对三个步骤学习项目风险管理要点。 5.1风险识别 5.1.1集思广益与专家访谈 5.1.2 鱼骨图 5.2风险分析 5.2.1 概率与影响矩阵 5.2.2 帕累托法则 5.3风险应对 5.4风险管理1-2-3-4 5.5 案例展示 六、沟通—项目经理要花75%时间的地方 项目沟通是项目经理的重要工作，课程通过有效沟通的前提条件，沟通的5种语言等知识点让学员快速掌握有效沟通要点。 6.1有效沟通定义 6.1.1 对错与有效的区别 6.1.2 信息还是情绪 6.1.3 我说的你听懂了吗 6.2有效沟通前提条件 6.2.1 你“应该”，他“应该” 6.2.2 前额叶脑 6.2.3 你会“听”吗 6.2.4 情绪认同与三段式 6.3沟通的5种语言 6.3.1 正面的词语 6.3.2 礼物 6.3.3 服务 6.3.4 时间 6.3.5 身体接触 6.4高效会议 6.4.1 会前准备 6.4.2 会中聚焦 6.4.3 会后沟通 收尾 课程总结与回顾 回顾课程的关键知识点和内容，要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划

查看详情>> 第一讲：问题的定义与描述 本讲：重点培养学员明确目标，面对事实寻找问题本质的能力。定义问题最重要的能力是放下头脑中的主观判断，从事实中找到问题的本质。解决问题的方法很多，但清晰准确的定义问题是正确解决问题的根本。 一、课程导入 1、英国商船的故事 2、破冰，整理学员对课程的预期和收获； 3、说明课程结构 二、定义描述问题 1、定义问题 案例：纽约金融中心的写字楼； 1）不排队还是不投诉--问题和目标有关； 2）问题是目标和现状的差距。 2 、描述问题 1）事实VS结论 2）描述已知的事实 公司的计算机故障频繁 Simon发现花园附近有些树开始枯萎了 3）不正确的问题描述 把判断当成问题 把猜测的原因当成问题 暗示着解决方案 3、问题定义与描述练习 4、复杂问题 1）复杂问题的分解 2）问题排序 3）问题的发现与认知 第二讲：问题的根本原因分析 本节通过感性的、理性的不同方法，拓宽学员寻找原因的思路。逻辑树的讲授更从工具上升到思维方法，培养强大的思考能力。 一、找到问题发生可能的原因 1、常见原因分析方法 1) 左脑分析法--比较法 2) 右脑分析法--头脑风暴 练习：房价持续攀升可能的原因 二、根本原因分析 1、简单目标明确的问题 -5why分析法 2、复杂问题分析 2.2.1 逻辑树与麦肯锡方法 2.2.2神秘的车祸 3、复杂问题的简单分析 1) 要因分析法，原因里的逻辑关系 2) 房价攀升的根本原因 第三讲：方案的决策 本节引用实际的案例，引导出创造性的方法使备选方案产生和决策变得更简单。 一、创造性产生备选方案 1、强制关联法 1) 创新与跨界学习 2）手机和玫瑰花 2、思维导图法 1）大自然的思维法则 2）案例学习思维导图 3）实例 二、制定决策标准 1、决策的目的 1）决策与选择 2）谁要决策 2、制定决策标准 1）谁来定标准 2）制定决策标准 三、推销你的方案 收尾：课程回顾与总结

查看详情>> 第一讲：权力影响力和非职权影响力 本章节要点是知识导入，使学员意识到在权力影响力之外，更重要的是非职位影响力，其应用范围之广遍布于工作生活的每一个角落，是人生最重要的能力之一。 1、从一个故事开始 2、影响力定义 3、权力影响力和非职权影响力 练习：觉察自己在非职权影响力上的提升空间 第二讲：提升非职权影响力的内在思维模式修炼 思想决定行为，行为决定结果，外在的影响力源自内在的思维模式。本章从建立自信、塑造个人品牌、喜欢就是生产力、真诚的赞美几个房间讲了影响力的内在修炼方法。 一、你内在对自己的认识会对别人看你的外在印象产生很大影响 1、非职位影响力的核心是信任 2、信任的基础是自信 3、建立自信的方法 案例：马云的故事/金融家的故事 练习：阻碍你达成目标的理由是什么? 要达成目标需要做什么? 二、塑造个人品牌 1、品牌是一份承诺 2、常见个人品牌示例 3、个人品牌塑造 案例：个人品牌在新闻发布会筹备召开过程中的实例 练习：你的品牌是什么? 三、喜欢就是生产力 1、大多数人总是更容易答应自己认识和喜欢的人所提出的要求 2、受人欢迎的方法 案例：罗斯福的关心/司丹哈德的微笑 练习：受人欢迎的人的常见特点? 四、真诚的赞美 1、批评不但不会改变事实，反而会招致愤恨 2、人类本质里最深远的驱动力就是希望具有重要性 练习：称赞身边的人 第三讲：提升非职权影响力的外在技巧学习 本章由影响力要素、沟通和影像技术两部分组成。讲了11个在工作生活中实用的影响力工具。 一、影响力要素 1、互惠原则 2、承诺和一致 3、社会认同 4、喜好 5、权威 6、稀缺 案例：德国兵的故事/海边的小偷/美国女孩遇害引发的讨论/我跟他不熟/最后一张邮票 二、沟通和影响技术 1、波长技术 1）有意识的使用身体语言 2）小心使用术语 3）承认自己的感觉 4）观察对方举止时头脑要开放 2、询问技术 1）使用开放的问题 2）一次问一个问题 3）提供建议 3、理解技术 1）聆听 2）回应 4、处理冲突 1）冲突的常见处理方法 2）提出异议 3）寻找根源 4）建设性反对 5、达成一致 1）Want和need 2）利益分析 案例： 李肇星部长的妙语/南非与南飞/苏格拉底和柏拉图/孔子和颜回 练习： 你的感觉是什么/自行车是好工具/跟我去旅游/我该活下去/说服练习 第四讲：影响力报告及行动计划 本章是带领学员对自己影响力做评估和对未来做计划。是将学到的任容转化成个人能力的有效过度。 1、影响力报告分析 2、行动计划 3、课程总结

查看详情>> 第一讲：项目管理基本概念 一、整理课程预期 1.1 小组讨论课程预期及项目困惑 1.2 分享与点评 二、项目管理基本概念 2.1 项目管理的发展历程和在社会生活中的意义 2.2 项目定义及特点 2.3 项目管理的要点 2.4 企业的组织架构及对项目沟通的影响 案例：奥运会的组织阶段 案例：家装的要素冲突 第二讲：识别干系人 一、干系人的定义 二、干系人管理的综合平衡法 1、技术技能 2、商业意识 3、人际技能 三、干系人识别 1、项目目标和干系人识别 2、组织要素和干系人识别 3、干系人登记册 案例：微博项目的战略目标 案例：数据分析项目的失败原因 案例：婚礼的干系人识别 练习：公司正在做的项目的干系人识别 第三讲：干系人分析 一、干系人的权力、利益、影响 1、权力与利益 2、权力与影响 二、干系人的作用 1、干系人的作用 2、关注与影响 三、高管干系人 1、高管干系人的识别 2、高管干系人管理 案例：会展中心项目里的干系人 案例：华为基地建设项目干系人的权力和影响 练习：公司正在做的项目干系人分析 第四讲：干系人的沟通与管理 一、性格特征与习惯 二、个人品牌塑造 1、品牌标签 2、影响力要素 3、有效沟通 1）有效沟通的含义 2）有效沟通的几个前提 3）沟通的五种语言 4）演示 5）高效会议 4、棘手的干系人 三、需求、期望、目标 案例：不自信的leader 案例：孩之宝公司的成功案例 练习：角色扮演与情境演练 第五讲：项目团队管理 一、团队的发展规律 1、团队的4个发展阶段 2、领导行为的匹配 二、领导与激励 1、权力的形成 2、项目各阶段领导力要点 3、冲突管理 视频：最后的城堡 练习：团队建设练习

查看详情>> 第一讲：项目领导力概论 一、 项目管理基本概念  1、项目管理的发展历程 2、项目定义和项目管理 3、项目的生命周期 二、管理和领导 1、管理和领导的区别 2、项目的组织结构特点 3、项目经理的机遇和挑战 讨论：新任项目经理的困惑 第二讲：项目团队领导力 一、项目团队的生命周期 1、领导的信念 1）团队的好坏取决于你 2）真实的领导 3）乐于被打扰 案例：第一个互联网自建数据中心的挑战与团队激励 2、团队的生命周期 1）项目团队的形成-磨合-规范-成熟 2）领导的行为 案例：leader的表情 二、项目团队领导四要素 1、关注个体 1）人性需要被重视 练习：发现别人的优点 2）激发潜力 a) 舒适区，拓展区，恐慌区 b) 激励五步走 练习：倾听 练习：反馈 2、制定和分享计划 1）意义金字塔 2）GOSPA 3）让团队参与计划的制定 4）传达你的计划 练习：头脑风暴—谁需要知道项目计划? 项目信息的传达方式 3、团队建设 1）你头脑中高质量的团队 2）团队文化(规则) 3）3R(尊重，认可，关系) 4）团建技巧 视频：最后的城堡(1-2-3) 练习：小组讨论你所欣赏的(讨厌的)上级行为 4、有效沟通 1）转换型沟通和事务性沟通 2）项目会议 3）处理冲突 4）阐明展望 5）团队沟通技术 游戏：下巴还是面颊 游戏：撕纸 第三讲：项目各阶段的领导 一、启动阶段 1、定义项目 1）目标 2）指标 3）范围 案例视频：吴敬中的want和need 案例：国务院决定和炸鸡翅 2、领导技巧 1）与上级沟通 2）管理干系人 3）影响和说服 练习：启动阶段项目经理要做的事 二、计划阶段 1、计划的要素 2、如何使用你的团队 1）分配角色：线性责任矩阵 2）保障承诺：定义工作包 3）群体思维和团队思维 案例：IDC项目的进度管理 三、实施阶段 1、实施阶段的团队领导 1）划桨的奴隶 2）目光狭隘 3）群龙无首 4）巅峰表现 2、实施阶段的干系人管理 1）交流挫折 2）支持者银行 案例：和sponsor的矛盾 四、收尾阶段 1、审查 1）项目审查 2）经验教训 3）个人反馈 2、行政管理 1）水龙头滴水综合症 3、庆祝 第四讲：项目中的危机应对 一、CSOPE法则 1、 SCOPE五步法 2、让干系人了解情况 二、应急计划 1、成本、质量、进度 2、达成一致 3、你的态度