查看详情>> 一、前言：什么是项目和项目管理 1、项目的定义与特点 2、项目管理发展历史—伟大的项目=伟大的项目管理吗？ 3、项目管理案例（近代项目管理经典案例，我国项目管理经典案例） 讨论：您经历过的最失败的项目。虽然领域不同，内容各异，但是从导致失败的原因分析结果看，都逃不出整合、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购这9个知识领域的范畴。介绍项目管理工具的重要性。 二、七种模板 第一种模板：项目章程 1、介绍项目章程的概念和内容：项目章程—项目活动的“宪法” 2、项目章程的重要作用 3、项目章程包括哪些内容 演练：参考模板，编制模拟项目的项目章程 第二种模板：干系人登记册 1、干系人登记册的内容与特点 2、汉城申办奥运会的案例 3、使用个干系人登记册需要注意的事项 第三种模板：变更申请表 1、变更！项目经理的噩梦！ 2、失控的变更--介绍范围潜变与镀金 3、介绍整体变更控制流程 4、变更申请与批准过程中需要注意的事项 第四种模板：会议纪要 讨论：您对您所在项目的会议状况满意吗？ 1、介绍如何召开高效会议 2、介绍会议的规划、会场控制和会议纪要的重要性 第五种模板：风险登记册 案例：介绍一个失败的项目，引出项目风险管理的重要性 1、介绍风险登记册在项目风险管理中的应用 2、案例：从可口可乐与刘翔退赛看危机公关的成败。 3、说明风险登记册的内容要求 演练：以因果图为基础，结合模拟项目，识别可能导致项目失败的潜在风险，编制风险登记册。 第六种模板：绩效报告 1、哪些信息是客户需要的？ 2、如何向干系人汇报项目进展情况 3、介绍绩效报告模板要素，说明项目阶段汇报的重点 第七种模板：项目总结报告 1、NEC的案例，说明组织过程资产的重要性 2、介绍组织过程资产的组成部分 3、项目总结报告的模板介绍 三、十种工具 第一种工具：头脑风暴 1、头脑风暴的特点与应用场景介绍 2、导弹研发过程中定位故障的案例 3、头脑风暴工具的使用方法：不排斥，不反对，不质疑 演练：识别风险、识别干系人、收集需求 第二种工具：德尔菲技术 1、德尔菲技术的特点与应用场景介绍 2、介绍阿比勒尼悖论与虚假共识 演练：德尔菲技术的使用方法 第三种工具：名义小组技术 1、名义小组技术的特点与应用场景介绍 案例：哪件事最重要？ 2、介绍优先矩阵的使用方法 演练：对头脑风暴法得出的信息进行筛选与顺序排列 第四种工具：力场分析 1、为什么使用力场分析 2、力场分析有哪些作用 3、如何使用力场分析工具 演练：新产品开发案例的力场分析 第五种工具：SWOT分析 1、SWOT分析的特点和应用场景介绍 2、SWOT分析的使用方法 3、SWOT分析应用案例 演练：通过SWOT分析方法确定项目战略目标 第六种工具：工作分解结构WBS 1、什么是工作分解结构 2、工作分解结构的特点和重要性 3、工作分解结构的80小时原则与100%原则 4、工作如何做一个满足需要的工作分解结构 演练：制作模拟项目的工作分解结构，通过对指定项目工作的充分分解，得出完成可交付成果，达成项目目标所需要完成的全部工作范围。 第七种工具：甘特图与逻辑网络图PDM 1、甘特图的特点与应用场景介绍 2、甘特图与逻辑网络图的区别 3、介绍关键路径法 4、如何绘制逻辑网络图 5、“故事墙”的特点和使用 演练：制作模拟项目的逻辑网络图，标注项目工作历时、项目工期，计算项目总时差和自由时差。 第八种工具：责任分配矩阵RACI 1、“所有人”、“某个人”、“任何人”以及“没有人”的故事 2、责任分配矩阵的目的和作用 3、责任分配矩阵的特点与使用时的注意事项 演练：为模拟项目制作责任分配矩阵 第九种工具：因果图 1、介绍因果图的特点和应用领域 2、如何使用因果图—人、机、物、法、环 演练：识别模拟项目的风险，制作因果图 第十种工具：资源直方图与资源日历 1、墙上的图表不等于计划--任何计划都应该是切实可行的。 2、介绍资源日历和资源直方图。 3、介绍资源平衡的概念 4、利用资源直方图与资源日历，制定切实可行的项目进度计划

查看详情>> 一、项目经理的特性 1、项目经理的职责 2、项目经理与职能经理的区别 二、项目经理胜任力模型 1、项目管理知识体系知识   介绍PMI组织和PMBOK指南的“3-5-9-42” 2、应用领域知识、标准与规章制度   外行能领导内行吗—车间主任的故事   成功的“外行”与成功的“内行” 行业知识、行业经验、相关行业的标准与制度、职能部门与辅助学科 3、理解项目环境   项目的环境属性 项目的文化与社会环境背景—习惯、宗教、风俗。。。。 项目的国际与政治环境—中兴通讯与华为技术的案例 项目的自然环境—云南铬渣案、大连PX项目、康菲漏油事件的案例 4通用管理知识与技能   财务、财会知识—项目“四算”   合同与商业法律法规—合同纠纷的处理流程   人力管理与组织行为   无处不在的IT技术 5、处理人际关系的技能   人际关系能力在项目活动中的重要性   有效的沟通—通过撕纸游戏说明沟通的重要性   有效沟通的常见障碍   项目沟通中的常用技巧：倾听、换位思考、就事论事、身体语言。。。   项目经理的权力来源于应用   最有效的人际关系技能—激励 三、一个好汉三个帮—团队建设的重要性  1、史上最成功的团队  2、团队建设的5个阶段  3、常见团队建设活动—讨论：您最常用的团队建设活动是什么？ 四、项目经理必须掌握的原则  1、磨刀不误砍柴工—事事要规划   什么是计划？制定与行动之前，用于指导行动的方法、步骤、流程等。 好的计划不怕晚 计划要分阶段 项目计划的依据—事实 项目计划的粒度。按阶段划分，前期细，后期粗，前期指导后期 制定计划的工具—WBS 风险识别与应对责任--“每个人”、“所有人”、“其他人”、“没有人”的故事  2、控制项目计划 在确定范围内随时与计划对比，确定偏差 不要怕修改计划，不要烦修改计划 变更的流程必须得到控制 组织过程资产的积累是控制、修正计划的帮手  3、控制项目变更项 项目经理的噩梦：变更！ 变更的处理流程介绍 变更控制委员会（CCB）的重要作用

查看详情>> 一、有效项目管理的重要性 讨论： 1、你是否有过负责的项目最终费用超出预算的情况？你是否有过负责的项目在最终期限之前没有完成的情况呢？请写下发生了什么。 2、当你管理项目时，是否感到紧张，承受了很大压力呢？请写下发生了什么。你最近一次项目管理是否成功呢？为什么？ 案例分析：你是一位牛仔，你准备赶着60头牛，经过一段70公里的荒野之路去集市上。下面这些问题都会对你完成任务产生严重影响。下面哪些问题是可以避免的？ 1、偷牛贼偷走你的牛 2、你的马丢了一个马蹄铁，然后变瘸了 3、你的水喝光了 4、你在一次沙暴里迷路了 5、几头牛掉下了山谷 6、路途遇到的部落酋长不允许你走过他们的领地 7、你发现你对牛毛过敏 8、你到达了集市，却没有人买你的牛 9、无法避免上述任何事情 说明：你可以有效避免上面所有事情，只要你有足够的远见和谨慎的计划，这对于项目管理是至关重要的。如果项目被准确的定义，有良好的规划和严密的监控，出现问题的可能性就会被降到最低。 视频2，利兹告诉团队必须在28号完成搬迁，但是IT部门没有接到她书面的要求。 项目不能按时完成会带来怎样的后果呢？选择一个或多个答案： A. 小事一桩，再多些时间就能顺利完成 B. 这会让项目支出超出预算 C. 这会让经理们觉得利兹不称职 D. 这会影响团队日常的正常工作 E. 团队日常工作会照常进行 不能按时完成项目，是个严重问题，在这个案例中就会产生连锁反应：, 1、整个团队都会让人觉得不称职； 2、工作成果降低； 3、项目支出可能超出预算。 为什么不按时完成项目会使项目支出超出预算？请选择最有可能的原因： A. 需要租用临时设备来维持正常工作 B. 装配工人会收取加班费 C. 利兹要给团队员工发放加班费用 D. 团队成员只呢带薪休假 视频分析 1、项目超时、超出预算引发的问题： 2、浪费更多的时间和金钱； 3、项目实施团队承受压力 4、团队的能力受到质疑 5、超出项目本身的连锁反应 练习：你在动物园工作，要负责把所有两栖动物搬迁到新的展馆。下列哪些问题会导致项目超时，哪些会导致成本超出预算？ 超时： 遇到寒冷季节，无法移动热带两栖动物 新展区的净水系统有问题 几位关键员工在搬迁前患感冒，不能上班 超支： 旧馆区漏水严重，需要紧急抢修 地砖数量远远超出了以前的估计 委员会想再买只更棒的鳄鱼在新馆开馆仪式上展示 影响时间和预算的原因往往是相互依存，相互影响的。 利兹的项目既超时，又超出了预算。她事前应该怎么做呢？ A. 要求得到更多尊重 B. 让山姆做更多的工作 C. 让菲娜少做些工作 D. 举行常规进度会议 E. 把明确的的项目计划分为若干任务 F. 花更多的个人时间来工作 出色的机会和出色的团队精神是有效进行项目管理的关键。幸运的是，利兹得到一个意想不到的帮助，在那次项目会议后，她准备晚上加班。。。 阶段总结： 1、有效项目管理的重要性： 2、很多项目会超时和超出预算，这会诱发连锁反应，项目经理可以（而其应该）掌控局面 3、如果要避免发生这些问题，应该： 4、做好项目计划，促进出色的团队合作。 二、确定项目任务 1、在你参与过的项目中，是否有过整个团队对于宏观指标（如最后期限、预算、质量等）毫不关心的情况？这种情况对项目有什么影响？（写下来） 2、在你参与过的项目中，是否有过团队成员对于自己扮演的角色和承担的责任认识模糊的情况？这种状况对项目有什么影响？（写下来） 3、演练：你被要求组织单位的年度歌舞大会，在你开始计划所有事情之前，首先要考虑的关键问题有哪些？ 谁将负责招待宴会 什么乐队负责演奏 会有多少人来参加 大会什么时候举行 车站酒店是否会原谅我们去年的岔子，今年还允许我们住进来呢？ 舞蹈教练们的车停在哪儿呢 举办大会，我有多少资金可用 我应该找谁来帮我进行组织呢 今年是否还要有免费酒吧呢 说明：在考虑项目细节之前，首先要明确的是项目期限、预算和项目目标，并把这些关键内容告知整个团队。 视频分析 1、利兹把搬迁的具体时间、位置告诉了团队，并且声明自己是项目经理。 2、利兹是否做好了项目计划呢？ 是 否 3、找出利兹犯的关键错误： A. 她根本没有解释清楚要做什么任务以及完成期限 B. 她没有让团队参与进来 C. 她缺少激情 D. 她没能明确自己的角色 4、让团队参与进来的好处： 5、利用每个人的专业知识 6、确保团队成员都充分理解项目 7、发掘潜在的机会 8、找出潜在的问题 9、你认为山姆还是利兹的观点更有根据呢？ 山姆：“那样的话情况就复杂了” 利兹：“那只是间办公室，又不是宇宙飞船” 说明：由于这时团队还没有真正看到整个项目的范围，说项目简单还为时尚早。 你不能假定团队具有完成项目所需的知识和技巧。首先要确定完成项目的范围，不仅发现机遇，还要发现可能出现的问题。确定所需的知识和技巧。检查团队是否具备相关知识和技巧。如果有必要，邀请其他专家参与项目。 10、利兹举行的首次会议是否做了所应该做的所有事情呢？ 是的，她成功定义了自己在团队中的角色 是的，每个人都知道自己应该在团队中做什么和为什么这么做 不，她没有安排下一次的项目会议 是的，但是会议内容应该形成正式的书面备份 讨论环节 1、在软件模拟中，团队的每个人都在讨论中做出了自己的贡献 邀请大家做出贡献 不要隐瞒问题 给予鼓励 给团队时间来想办法 问题变成机会 团队成员是项目的主人 2、刚刚这个场景，跟先前会议之间的关键区别是什么？ 团队明确了自身知识和技巧的局限 大部分团队成员都在讨论中做出了贡献 利兹组织了凯斯造成的消极影响 利兹向大家提出了表扬和鼓励 说明：决定让会计部门和IT部门的代表参与进来 3、下面哪个句子的描述是确定项目任务中的重要一步： “大家都开始为新办公室制定计划吧” “把它交给管理层” 阶段总结： 1、确定项目任务应该： 2、让整个团队参与进来 3、发现机会和问题 4、检查是否拥有完成项目所需的知识和技巧 5、如果有必要，需求专家建议 6、将会议内容形成书面文件 7、当利兹遵循这些原则时，项目得益于： 8、整个团队都更积极的参与进来 9、新想法开始出现 10、寻求其他部门的帮助 三、项目规划 讨论： 1、在项目规划阶段，您应该与团队成员讨论那些问题呢？ 2、您是怎样把一个项目分解成若干任务的？ 3、您是怎样决定完成这些任务的最佳顺序的？是否出现过一个任务受到另一个任务的限制呢？ 下面是要做一份奶酪意大利面所需完成的任务，请正确排序。 1、将通心粉放到开水里煮好 2、融化黄油 3、活入面粉 4、慢慢注入牛奶，然后加入奶酪 5、沥干通心粉，浇上酱汁，装盘 要把任务按顺序排列起来，就要知道哪些任务的完成要是受到其他任务的限制，还有每项任务需要的时间。如果您不具备这些知识，就要咨询团队成员。 利兹在规划中忽略了几个重要的内容，选出她做对了的内容： 1、她分配了资源 2、与团队成员就大家的角色和职责达成了一致 3、利兹把整个团队集中起来 4、她设定了进度表 项目规划的要点： 1、为每项任务分配时间资金和人力 2、让团队成员就角色和职责达成一致 3、为项目设定进度表 项目规划会议中的要点： 1、确保关键专家参与 2、探讨任务间的相互作用 3、总结决定 利兹是项目经理，而山姆负责安装新的电脑系统，下列这些工作应该怎么分配给他们两人呢？ 山姆的职责： 1、对新系统进行测试 2、调查不同计算机硬件价格的差别 利兹的职责： 1、确保新电脑桌按时安置完成 2、批准新电脑系统的预算 3、尽可能减少新电脑安置完成之前对日常工作的影响 人员的职责的确认没有所谓标准的格式、方法，但是总的原则是通过公开讨论，确定各自在项目中的职责。 你认为进度表的最佳定义是什么？ A. 项目中的一个根本任务 B. 一份团队成员的任务清单 C. 整个项目的截至时间 D. 项目中的一个重要截至时间 一个重要截至时间，往往指向一个必须按时完成的重要任务。里程碑。 经典案例： 你是马戏团经理，你要为2个月后的夏季巡演安排一些工作，其中哪些是进度表任务呢？ 1、预约所有演员并确定节目表 2、把小丑的汽车用来为马戏团服务 3、清洗马戏团大帐篷上的发霉印记 4、预定所有的巡演场地 5、把海报和传单送到印刷厂印制 6、联系杂技演员飞利浦一家 说明：进度表任务是主要的，具有截至时间要求的任务。不同于一般任务。 总结： 1、为每个任务分配资源 2、明确每个团队成员的角色和职责 3、设定进度表任务 例如： 山姆的角色：监控新电脑系统的建立 山姆的职责：估价，咨询IT专家，管理安装团队，组织新系统测试 菲娜的角色：设计新的文件系统 菲娜的职责：估价，指定一个计划，设定系统指南，传输旧的文件 凯斯的角色：监控新办公室的装配工作 凯斯的职责：咨询团队对于新办公室的需求，估价，雇佣搬运和装配工人，管理装配工人 利兹的角色：项目经理 利兹的职责：为团队工作创造便利条件，协调相关任务，监控进度表和预算，解决出现的问题。 四、项目实施 1、讨论：想想你曾参与的一个项目。一旦项目开始运作，要使之按计划进行，你要做到的关键任务是什么？请列出3个。 案例： 你要帮助一个朋友举办婚礼，在婚礼前一个星期，你要联络哪些人呢？ 教区牧师 摄影师 教堂负责人 发型设计师 鲜花商人 汽车租赁公司 伴郎 伴娘 以上全部 2、就是把计划变为行动 你的项目规划可以使你预测未来 现实不可避免的会与预测不同 在项目实施过程中，通过项目控制来监督和处理出现的改变 3、视频讨论 利兹实施项目时，哪些监控技巧会对她非常有用呢？ 每天举行团队全体成员项目例会 每周举行团队核心人员项目例会 每月举行团队全体成员项目例会 每天举行会计和IT部门的项目例会 每周举行会计和IT部门的项目例会 每天单独会见每个团队成员 每周撰写团队报告 在完成每个进度表任务后撰写团队报告 4、监督和控制项目的过程包括： 同时审查项目的多个方面 需要全团队的共同协作 向后看，回顾取得的进展 向前看，展望并推测可能产生的问题 向外看，从更大范围内审视项目进展 想内看，审查团队成员职能（保持乐观情绪） 6、视频讨论 你认为是什么导致了问题的发生呢？ 菲娜的布置占了太多的空间 预算中没有足够的资金来支付仓储费用 凯斯和菲娜事前没有沟通信息 凯斯和菲娜出现了优先权问题，并没能就此达成一致 说明：没有有效的沟通，将无法有效解决问题。 凯斯负责的部分会引起整个项目产生很大的连锁反应，那么这对谁影响最大呢？ 利兹，项目经理 山姆，建立IT系统的负责人 菲娜，建立新文件系统的负责人 7、视频总结 建立相互支持的团队，是项目经理的职责。在解决问题过程中，不要隐瞒问题，人们有权知道会对他们产生影响的事情。 也许了解情况后，会想出你没有想到的解决办法。 8、视频讨论 当凯斯告诉大家新办公室的装配工作将延迟，利兹做出了怎样的反应？看视频。 你认为利兹的爆发对项目的进展有什么直接影响呢？ 凯斯会采取行动解决问题 一股相互指责的风气会掀起，问题将不会被解决 其他团队成员会想出解决凯斯问题的方法 凯斯变得更难于共事，于是利兹解雇了他 利兹为此而精神崩溃 对现实的改进： 团队成员互通信息，大家都了解出现变化的情况 团队可以共同解决问题 团队成员都能预先对可能出现的问题保持警惕 会有更多的时间对出现的问题做出回应 想想这次会议，下面哪些陈述是正确的 正确的： 没人被指责 凯斯清楚的知道该做什么 整个团队都清楚的知道该做什么 错误的： 问题被解决了 问题被隐藏了 9、视频总结： 在项目实施阶段，要建立有效的监控机制 确保团队成员了解项目进展情况 任何人都不隐瞒出现的问题 不要指责，要寻找解决问题的办法，纠正错误 利兹项目的进展： 装配工作在预算内 电脑系统将按时完工 装配工作因地毯不能及时送到而延期 正在寻找另外一个地毯供应商 五、项目评估 想想你曾经参与过的一个项目，是否做了项目实施后的评估？进行项目评估，你会得到什么好处？ 你会怎样使项目评估称为一次富有建设性的体验？ 请想出3个你通常会用于项目评估的标题 1、你负责实施社区为儿童建设滑冰场的项目。谁应该参与项目实施的评估呢？ 每个直接参与到项目实际运作中的人 赞助商代表，他们对项目进行了投资 地方政府代表，他们提供了土地 所有的当地滑冰爱好者 任何想来参加的的人 2、评估为什么重要呢？评估使团队可以： 分析出现的问题 学到导致成功或错误出现的经验 最后期限一过马上评估 3、利兹还应该做什么，可以让评估更有效呢？ 把评估做成书面报告，提供给团体员工 在此之前单独征询大家意见 确保上司参加 在会议室或功能厅举行项目评估 4、事先单独征询团队成员的意见： 你可以和团队成员核对一下你掌握的情况是否准确 你会得到更真实的反馈 你会预先了解到可能出现争议的问题 你可以确保每个人都作出贡献 你将对怎样组织评估会议有更清晰的构想 5、为项目评估会议的最佳结构应该是怎样的呢？ 逐一询问每位团队成员的看法 提供你掌握的信息，然后问大家还有没有其他问题 很难说，不同的项目有不同的评估方式 回顾项目是如何完成的以及取得了那些成果 6、项目进程 哪些事情进展顺利 哪些事情做的不够好 提出适当的建议 将这些内容写成书面报告 7、经验： 学习可以推广给其他部门或者项目的有益经验 在评估报告中记录这些有益经验 推广你的项目评估报告 8、总结： 项目评估 是十分重要的一步，它是一个分析项目过程并从中总结经验的机会 每位与项目相关的人都应该参加 评估项目实施过程 评估收益 推广经验 把评估内容总结成报告 利兹的项目评估会议总结 项目 顺利进行的原因：团队协作，3D软件，任用专家 项目出现问题的原因：不可靠的装配工人 值得推广的经验：一个成功的办公室搬迁模式 六、总结 课程核心要点 有效项目管理的重要性： 按时完成，不超支预算，完成既定目标，减轻人们的压力 有明确的项目任务： 让整个团队参与，检查是否有具有完成项目的技能，做是书面记录 通过咨询团队成员的意见完成项目规划，分配资源，就角色和职责达成一致，设置进度表 项目实施： 使整个团队帮助你监控项目进程 使每位团队成员了解情况 鼓励每位团队成员及时提出遇到的问题 要纠正错误而不要指责他人。 项目评估 评估项目进度 评估有益的经验 把评估总结成书面报告

查看详情>> 前言：什么是项目和项目管理 1.项目的定义与特点 项目管理发展历史—伟大的项目=伟大的项目管理吗？ 项目管理案例（近代项目管理经典案例，我国项目管理经典案例） 讨论：您经历过的最失败的项目是什么情况？ 一、启动项目 1. 收集需求与立项 1.1 需求的定义。客户的要求=需求吗？ 案例：会议电视系统和传输网管的案例 1.2 收集需求的工具与技术（头脑风暴、引导式研讨会、德尔菲技术、SWOT分析） 2. 确立并启动项目 2.1 项目宪法—项目章程的重要作用 2.2 介绍项目章程的内容和特点。 演练：参照模板，编写模拟项目的项目章程。 3. 组建项目团队 3.1 什么是合格的项目经理 3.2 必要的专业背景是成功项目经理的基本要求。 案例：杰出团队的榜样。 3.3 介绍责任分配矩阵 演练：编制责任分配矩阵（RACI） 4. 项目管理的组织结构 4.1 不同组织结构的对比与应用 案例：中国电信某干线波分项目成功实施的背后 5. 召开项目启动动员大会 二、编制项目计划 1. 常见失败项目的痛点之一：范围失控 1.1 项目范围管理 1.2 如何界定项目的范围边界 1.3 必须做和必须不做--防止范围蔓延与镀金的重要性 1.4 确定项目范围的有效工具—工作分解结构（WBS） 演练：制作WBS。通过对指定项目工作的充分分解，得出完成可交付成果，达成项目目标所需要完成的全部工作范围。 2. 项目进度计划 2.1 介绍甘特图、里程碑图和逻辑网络图 2.2 墙上的图表不等于计划--任何计划都应该是切实可行的。介绍资源日历和资源直方图。 案例：开通无线基站的案例，介绍逻辑网络图 演练：前导图法的绘制与应用。通过对指定项目工作活动进行逻辑排序与历时估算，得出项目初步进度计划。 3. 常见失败项目的痛点之二：加班！ 3.1 哪些工作是值得加班的？关键路径法和关键链法介绍。 3.2 说明进度压缩技术在缩短项目历时方面的应用与特点。 4. 项目资源与预算计划 4.1 估算技术介绍：类比估算、三点估算、参数估算、自下而上估算等。 4.2 介绍项目预算的构成。 案例：某传输+接入网项目中的意外情况，说明应急储备和管理储备的应用与区别。 案例：机柜安装的工作进展正常吗？ 5. 项目过程的风险管理 5.1 项目风险的来源与识别 5.2 渐进明细，项目风险的分析与应对规划，介绍风险登记册。 案例：从可口可乐与刘翔退赛看危机公关的成败。 演练：因果图应用。从人、机、物、法、环各个方面全面识别可能导致项目失败的潜在风险，并逐一给出风险应对规划。 三、执行与控制项目 1. 介绍项目中的沟通 游戏：沟通测试，说明沟通项目信息的重要性 案例：某部委会议电视项目，失败原因的分析 1.1沟通技巧介绍 案例：说明倾听、处理投诉和职业形象的塑造在沟通中的应用 演练：项目沟通会。通过模拟项目沟通会议的过程，总结项目会议的作用 2. 建设高效的项目团队 2.1 项目团队建设方式介绍 2.2 为“倒脏水者”制定规章制度 2.3 团队建设的5个阶段 2.4 民主一定比独裁好吗？项目经理的领导风格与冲突管理介绍 3. 失败项目的痛点之三：无效的会议 讨论：常见的会议问题。 3.1 介绍如何召开高效会议 3.2 介绍会议的目标设定、会议过程规划、会场控制和会议纪要的重要性 4. 项目质量管理 案例：从海尔砸冰箱事件，引出全面质量管理（TQM）的概念 4.1 质量特性的介绍 4.2 项目质量控制与质量保证 4.3 质量控制7工具应用 5. 失败项目的痛点之四：失控的变更 5.1 项目经理如何控制项目变更 5.2 介绍变更控制委员会的责任和应用 5.3 变更从发起到关闭的完整流程介绍 演练：填写正式的项目变更申请 四、收尾项目 1. 项目收尾工作 1.1 核实项目的范围 1.2 项目成功的标准 1.3 军网干线传输系统验收案例 1.4 合同管理与合同争议解决 案例：从一次购房经历，看合同管理的原则与重点

查看详情>> 一、前言：什么是项目和项目管理 1、项目的定义与特点 2、项目管理发展历史—伟大的项目=伟大的项目管理吗？ 3、项目管理案例（近代项目管理经典案例，我国项目管理经典案例） 讨论：您经历过的最失败的项目。虽然领域不同，内容各异，但是从导致失败的原因分析结果看，都逃不出整合、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购这9个知识领域的范畴。介绍项目管理工具的重要性。 二、七种模板 第一种模板：项目章程 1、介绍项目章程的概念和内容：项目章程—项目活动的“宪法” 2、项目章程的重要作用 3、项目章程包括哪些内容 演练：参考模板，编制模拟项目的项目章程 第二种模板：干系人登记册 1、干系人登记册的内容与特点 2、汉城申办奥运会的案例 3、使用个干系人登记册需要注意的事项 第三种模板：变更申请表 1、变更！项目经理的噩梦！ 2、失控的变更--介绍范围潜变与镀金 3、介绍整体变更控制流程 4、变更申请与批准过程中需要注意的事项 第四种模板：会议纪要 讨论：您对您所在项目的会议状况满意吗？ 1、介绍如何召开高效会议 2、介绍会议的规划、会场控制和会议纪要的重要性 第五种模板：风险登记册 案例：介绍一个失败的项目，引出项目风险管理的重要性 1、介绍风险登记册在项目风险管理中的应用 2、案例：从可口可乐与刘翔退赛看危机公关的成败。 3、说明风险登记册的内容要求 演练：以因果图为基础，结合模拟项目，识别可能导致项目失败的潜在风险，编制风险登记册。 第六种模板：绩效报告 1、哪些信息是客户需要的？ 2、如何向干系人汇报项目进展情况 3、介绍绩效报告模板要素，说明项目阶段汇报的重点 第七种模板：项目总结报告 1、NEC的案例，说明组织过程资产的重要性 2、介绍组织过程资产的组成部分 3、项目总结报告的模板介绍 三、十种工具 第一种工具：头脑风暴 1、头脑风暴的特点与应用场景介绍 2、导弹研发过程中定位故障的案例 3、头脑风暴工具的使用方法：不排斥，不反对，不质疑 演练：识别风险、识别干系人、收集需求 第二种工具：德尔菲技术 1、德尔菲技术的特点与应用场景介绍 2、介绍阿比勒尼悖论与虚假共识 演练：德尔菲技术的使用方法 第三种工具：名义小组技术 1、名义小组技术的特点与应用场景介绍 案例：哪件事最重要？ 2、介绍优先矩阵的使用方法 演练：对头脑风暴法得出的信息进行筛选与顺序排列 第四种工具：力场分析 1、为什么使用力场分析 2、力场分析有哪些作用 3、如何使用力场分析工具 演练：新产品开发案例的力场分析 第五种工具：SWOT分析 1、SWOT分析的特点和应用场景介绍 2、SWOT分析的使用方法 3、SWOT分析应用案例 演练：通过SWOT分析方法确定项目战略目标 第六种工具：工作分解结构WBS 1、什么是工作分解结构 2、工作分解结构的特点和重要性 3、工作分解结构的80小时原则与100%原则 4、工作如何做一个满足需要的工作分解结构 演练：制作模拟项目的工作分解结构，通过对指定项目工作的充分分解，得出完成可交付成果，达成项目目标所需要完成的全部工作范围。 第七种工具：甘特图与逻辑网络图PDM 1、甘特图的特点与应用场景介绍 2、甘特图与逻辑网络图的区别 3、介绍关键路径法 4、如何绘制逻辑网络图 5、“故事墙”的特点和使用 演练：制作模拟项目的逻辑网络图，标注项目工作历时、项目工期，计算项目总时差和自由时差。 第八种工具：责任分配矩阵RACI 1、“所有人”、“某个人”、“任何人”以及“没有人”的故事 2、责任分配矩阵的目的和作用 3、责任分配矩阵的特点与使用时的注意事项 演练：为模拟项目制作责任分配矩阵 第九种工具：因果图 1、介绍因果图的特点和应用领域 2、如何使用因果图—人、机、物、法、环 演练：识别模拟项目的风险，制作因果图 第十种工具：资源直方图与资源日历 1、墙上的图表不等于计划--任何计划都应该是切实可行的。 2、介绍资源日历和资源直方图。 3、介绍资源平衡的概念 4、利用资源直方图与资源日历，制定切实可行的项目进度计划

查看详情>> 第一天上午 一、介绍课程安排。项目管理知识体系应用实战。了解学员队PMP的了解程度，实际工作背景介绍。学员分组。根据自愿原则，把学员分组，每组控制在5到6人为好。每组选举组长，策划组名，标志，标志说明，并制作个人名牌，互相熟悉。 二、各组选出代表，介绍本组标志。每组发言控制在2分钟。 三、讲解项目管理引论。什么是项目，从古代的项目切入，长城、金字塔。。。是项目吗？是项目，但是不能算是项目管理。没有人权，不考虑团队成员的感受，强权，威胁。。。 近代项目管理的兴起，甘特图的应用，介绍曼哈顿计划。 近代项目管理的发展，介绍阿波罗登月计划。 四、专题讨论：项目成败因素分析和项目管理模式适用性及其价值。采用学员分组讨论方式，针对第一个问题，每组总结出导致项目成功和失败的最主要的5个因素；每组选出一名代表，讲述自己经历过的最成功或最失败的项目经历，为后续具体项目管理的应用方式和价值提供铺垫。这个环节采用分组打分的形式，讲师点评，互相给出各组评价成绩。 五、讲解项目生命周期与组织。 第一天下午： 一、讲解单个项目管理过程。 二、专题讨论二：项目管理过程与过程界面管理。 三、讲解项目整合管理。 四、专题讨论：立项，制定项目章程，确定项目变更管理流程。各组选定一个模拟项目，可大可小，专业、行业不限，自行提供项目背景。根据项目的特点，项目章程的内容要求立项，制定项目章程。采用分组讨论的形式，并记录在大纸上，由指定人员上台宣讲，讲师点评，分组打分，互相给出各组评价成绩。 关于变更管理流程，先讲解变更流程，顺序，然后带领学员一起制定变更申请单和变更审核单。主要要素包括：项目名称，变更申请人，变更内容，目的，变更影响；审核部分包括全方位影响分析，变更是否获得批准，批准的变更如何执行，批准人（组织）等。 第二天上午： 一、讲解项目范围管理。说明项目范围说明书的重要作用，介绍WBS的编制方法和WBS的重要作用。 二、专题讨论：制定WBS，各组继续昨天的项目，根据范围管理中工作分解和项目范围基准制定的原则与方法，通过分组内部讨论的形式，各自制定自己项目的WBS，并记录在大纸上，由指定人员上台宣讲，讲师点评，分组打分，互相给出各组评价成绩。 三、讲解项目时间管理。介绍项目活动清单、估算活动资源及估算活动历时的工具，介绍类比估算、三点估算和自下而上的估算等工具。 第二天下午： 一、举实例讲解项目网络图的绘制及工期计算。讲解PDM的绘制方法，及通过正向推导及逆向推导得出最早开始和结束时间及最晚开始和结束时间。介绍总时差、自由时差的概念。 二、专题讨论：制定项目进度网络图，甘特图，计算时差，找出关键路径。各组继续各自的项目，通过内部讨论的形式，完成课题要求，由指定人员上台宣讲，讲师点评，分组打分，互相给出各组评价成绩。 （本环节涉及较为复杂的计算方法，时间较长） 第三天上午： 一、讲解项目成本管理 二、专题讨论：项目预算与成本计划制定。各组结合自己的项目，制定出合理的成本预算，和成本控制方案。通过内部讨论的形式，完成课题要求，由指定人员上台宣讲，讲师点评，分组打分，互相给出各组评价成绩。 第三天下午： 一、讲解项目质量管理。 二、专题讨论：制定项目质量标准及实施质量保证和质量控制方案。各组结合自己的项目，制定出合理的质量标准及质量保证和质量控制方案，通过内部讨论的形式，完成课题要求，由指定人员上台宣讲，讲师点评，分组打分，互相给出各组评价成绩。 第四天上午： 一、讲解项目人力资源管理。 二、专题讨论：项目经理最适合的领导风格及技术型项目经理的误区。本环节暂时放下各组的具体项目，结合各自实际工作经历和讲师对团队组建、建设及管理的知识讲解，通过内部讨论形式，得出各组结论，由指定人员上台宣讲，讲师点评，分组打分，互相给出各组评价成绩。 三、讲解项目沟通管理。 四、专题讨论：编制项目责任矩阵RAM。各组结合自己的项目，制定出合理的项目责任矩阵，通过内部讨论形式，得出各组结论，由指定人员上台宣讲，讲师点评，分组打分，互相给出各组评价成绩。 第四天下午： 一、讲解项目风险管理。 二、专题讨论：制定风险登记册。结合各组自己的项目，识别出尽可能多的风险，并给出对应风险应对计划，由指定人员上台宣讲，讲师点评，分组打分，互相给出各组评价成绩。 （风险识别和风险应对是项目管理过程中最能体现团队集体智慧的环节，预计讨论时间比较长） 第五天上午： 一、讲解项目采购管理。 二、专题讨论：项目采购管理案例演练。结合各组自己的项目，制定相应采购合同，包括合同条款，合同标的，合同管理办法，合同收尾过程等环节，由指定人员上台宣讲，讲师点评，分组打分，互相给出各组评价成绩。 第五天下午： 一、总结项目管理课程，介绍PMP认证情况。 二、各组成绩汇总，评选出优胜团队，发放纪念品。 历时：15分钟。 培训所需材料、资源：1开大白纸若干，记号笔（红、黑、兰）若干，A4纸若干，纪念品（钥匙链，茶杯，鼠标垫等小额礼品）若干。

查看详情>> 现代项目与项目管理 一.项目管理的兴起 1.古代项目案例 2.现代项目管理的出现、兴起和发展 3.中国项目管理的实践和发展 二.为什么要学习项目管理 现代项目管理的评述 项目管理是知识经济实现的手段 学习项目管理的妙用 项目管理——永不失业的技能 5. 什么人需要项目管理 三.项目的基本知识 1.什么是项目 2.项目的特点 3.项目与日常工作的区别 4.项目的基本属性 5.事业环境因素 6.组织过程资产 小组讨论发言：项目失败的原因 四.项目管理的基本知识 1.项目管理的定义 2.项目管理的基本特征 3.项目管理的益处 4.项目管理现状举例 5.项目管理的广泛应用 五.项目生命周期 1.项目生命周期的定义 2.典型项目生命周期 3.通信工程项目的生命周期 4.项目生命周期与产品项目生命周期的区别 专题讨论：企业环境与组织结构对项目的影响 第二章 项目整体管理 二.项目的启动阶段 1.项目启动阶段的主要工作 2.项目选定 项目识别的任务 案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明 项目识别和项目构思的方式、方法 项目建议书（商业计划书） 3.项目研究与评估 要素分层法 SWOT分析方法的运用--小灵通项目可行性研究 4.项目启动 制定项目章程 启动会议 实战案例：省内干线波分系统替换改造项目 三.项目计划的制订阶段 1.项目计划定义及注意事项 2.完整的项目目标应能回答项目的6W2H 如何制定合适的目标 目标举例 项目整体规划 实战案例：制定省内干线波分系统替换改造项目的目标 3.约束条件和假定 项目管理四维约束图示 四维约束的核心三角形图示 项目管理两维决策图示 四. 项目实施与控制 1.项目执行 2.项目执行与控制流程 3.项目控制—变更 五.项目收尾阶段 1.项目收尾程序 2.项目收尾内容 3.项目收尾阶段的子过程 第三章 项目的五维同步管理 第一节.项目范围管理 一.范围定义 1.项目范围定义 2.项目范围充分定义的优点 案例分析：省内干线波分系统替换改造项目的范围说明书 二.项目工作分解结构 1.项目工作分解结构(WBS)是项目计划编制工作的中心 2.WBS是将项目分解至其构成要素的方法 3.项目工作分解结构的形式 4.项目工作分解结构的方法 实战练习：对省内干线波分系统替换改造项目进行WBS 第二节 项目时间管理 二.项目时间管理中的网络技术 1.定义活动 2.排列活动顺序--前导图法 3.估算活动资源—资源日历和资源直方图 1).关键路线法简介 2).活动历时的估算方法 3).绘制项目工作网络图 4).确定网络图的关键路线 用顺推法确定项目活动的最早结束时间 5).确定活动的浮动时间 4.制定进度计划 实战演练：某简单工程网络分析计算 项目进度计划制定（网络图与甘特图） 计算并分析项目关键路径、优化项目计划 案例介绍并讨论：长江三峡工程项目的进度管理与控制 四.项目经理的时间管理 （一）项目经理的时效观 （二）项目经理时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 Pareto原则在项目管理中的应用 3.工作价值矩阵 工作价值矩阵事务分类表 工作矩阵结果 作一个高效的工作者 案例：王经理的每日工作时间计划表 （三）项目经理时间管理的具体实用技巧 第三节 项目成本管理 一.五个重要的数字 二.挣值一最基本的概念 挣值分析示意图 三.成本偏差与进度偏差 1.成本偏差 2.进度偏差 四.费用控制与赶工 1.费用经常超标的原因 2.费用控制方法 2.项目进度与费用的关系 第四节 项目质量管理 一.项目质量管理的关键概念 1.质量定义 2.质量管理 3.质量计划 实战演练：省内干线波分系统替换改造项目的质量计划 二.质量控制 1.与质量控制相关的重要术语和概念 2.质量控制工具 1.因果图 2.控制图 3.帕累托图 4.趋势图 5.直方图 6.散点图 7.流程图 实战演练：通过因果图分析省内干线波分系统替换改造项目失败原因 第五节 项目采购管理 一.项目采购中的角色关系 二.采购计划编制 1.技术要求 2.制造一还是一采购分析 三.合同类型和风险 1.下述三大类合同 2.五种具体的合同类型 1）成本加成本百分比(CPPC)合同 2）成本加固定费(CPFF)合同 3）成本加奖励费(CPIF)合同 4）固定价格加奖励费(FPl)合同 合同中奖励的意义 5）固定总价(FFP)合同 3.各类合同风险图谱 四.合同谈判及策略 1.谈判包括的5个阶段 2.PMI认为可使用以下几种谈判策略 3.项目经理的谈判目标 五.合同管理 1.合同控制要点 2.合同中通常至少要载明下述诸项 3.标准条款 第四章 项目组织及人力资源管理 一.组织的形式 1.六种项目组织结构 2.“矩阵”管理模式的优点 3.项目经理的职权 4.选择项目组织的关键因素 5.项目管理办公室 二.项目角色和职责 1.项目过程中的主要角色和职责 2.项目干系人管理 3.3.对干系人需要考虑的问题 4.项目职责分配矩阵 实战演练：省内干线波分系统替换改造项目的干系人识别与管理 三.项目经理的作用和职责 1.项目经理的职能 2.项目经理的作用 项目经理与项目相关利益者的关系图示 项目经理间的三角关系位置 3.项目经理的主要任务 5.对项目经理经验／教育的要求 6.项目经理权利的类型 案例讨论：王先生作项目经理的故事 四.项目冲突管理 1.项目中的冲突为何不可避免 2.在项目环境中冲突的七种来源 3.如何进行冲突管理？ 4.团队工作过程中的五类经常性矛盾冲突 5.团队矛盾冲突的一般解决办法 五.团队组建和发展 案例：大雁群飞的故事-团队建设的重要性 1.组建项目团队的目标／结果 2.团队领导应当具备的素质 3.劣质团队协作的标志 案例：三个和尚振兴寺庙的故事 4.对项目团队组建的基本原则 5.团队组建步骤 6.团队精神和团队绩效水平 六.主要激励理论 1.马斯洛需要层次论模型 2.激励--保健双因素理论 案例：珠三角某企业 案例：惠普不辞退老员工 3.麦格雷戈的x理论和Y理论 1）日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣 4 公平理论 5 弗鲁姆的期望理论 案例：员工得奖金分析 第五章 项目沟通管理 一.沟通模式 1.简要：四个主要部分组成 2.详细：七个部分组成 二.规划沟通  1.干系人登记册 案例：汉城申奥的例子 三.沟通方式 1.主要沟通类型 2.体验沟通类型 1）语言沟通 2）非语言沟通 游戏：语气与语调的练习 四.沟通的障碍 1.沟通障碍示意图 2.有效项目沟通的障碍 一个游戏：（传话不走样） 五.项目经理的沟通作用 1.项目经理是所有项目沟通的灵魂 2.项目经理和客户 3.建设有效的团队沟通 1).做一个有效的沟通者 幽默案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事 2).让会议有效 六.管理风格和沟通 案例：项目经理人员的选用 小组讨论： 七.管理技巧、艺术和沟通 1.几个一般性管理技巧 2.领导与管理的区别 案例：韦尔奇的名言—接受记者采访 3.权变型领导（情境理论） 1）、领导方式权变理论 2）、权变理论的意义： 3）.管理方格理论 4）、权变的原则 5）.不同的领导方式和适应情形 小组讨论：你是如何看待领导类型的？你过去是什么类型？你现在想做什么类型？ 第六章 项目风险管理 一.项目风险管理的概念 1.为什么要进行风险管理？ 案例：美国挑战者号航天飞机爆炸 2.什么是项目风险管理？ 3.项目风险分类方法及其关系 4.风险因素 二.风险管理过程 （一）风险识别 头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？ 专家评审法实地练习：评估人生面对的主要风险 （二）风险定性分析 （三）风险定量分析 1.统计独立性 2.预期货币值 3.决策树分析 决策树分析细则 案例:通过决策树分析法判断项目选择 （四）风险应对计划 1.对风险如何反应         2.降低风险发生的可能性 实战演练：对通过因果图法识别出来的省内干线波分系统替换改造项目风险进行应对规划 （五）风险监控 案例:海尔集团扩张发展过程中的风险管理 全篇结束语

查看详情>> 前言：什么是项目和项目管理 1、项目的定义与特点 2、项目管理发展历史—伟大的项目=伟大的项目管理吗？ 3、项目管理案例（近代项目管理经典案例，我国项目管理经典案例） 讨论：您经历过的最失败的项目。虽然领域不同，内容各异，但是从导致失败的原因分析结果看，都逃不出整合、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购这9个知识领域的范畴。由此，引出项目管理知识体系的框架。 第一单元 项目管理四步法第1步：启动项目 一、收集需求与立项 1、需求的定义。客户的要求=需求吗？ 2、满足客户合理的需求，是项目成功的保证和标志。 3、理解并满足客户需求的案例说明。 二、收集需求的工具与技术（头脑风暴、引导式研讨会、德尔菲技术、SWOT分析） 演练：SWOT分析工具使用 三、确立并启动项目 四、项目宪法—项目章程的重要作用 五、组建项目团队 案例：杰出团队的榜样。说明项目工作对团队成员的需要是多样性的，团队成员的互补才能获得1+1>2的集体优势。 1、必要的专业背景是成功项目经理的基本要求。 2、介绍责任分配矩阵 演练：编制责任分配矩阵（RACI） 3、项目管理的组织结构 4、不同组织结构的对比与应用 5、如何充当成功的项目小组成员 6、召开项目启动动员大会 第二单元 项目管理四步法第2步：计划项目 一、制定项目计划的方法 1、项目范围管理 2、如何界定项目的范围边界 3、必须做和必须不做--防止范围蔓延与镀金的重要性 演练：制作WBS。通过对指定项目工作的充分分解，得出完成可交付成果，达成项目目标所需要完成的全部工作范围。 二、项目进度计划 1、介绍甘特图、里程碑图和逻辑网络图 2、墙上的图表不等于计划--任何计划都应该是切实可行的。介绍资源日历和资源直方图。 演练：前导图法的绘制与应用。通过对指定项目工作活动进行逻辑排序与历时估算，得出项目初步进度计划。 3、哪些工作是值得加班的？关键路径法和关键链法介绍，说明进度压缩技术在缩短项目历时方面的应用与特点。 三、项目资源与预算计划 案例：说明应急储备和管理储备的应用与区别。 案例：粉刷房间的工作进展正常吗？挣值管理介绍 四、项目过程的风险管理 五、风险的识别、评估与应对措施 案例：从可口可乐与刘翔退赛看危机公关的成败。 演练：因果图应用。从人、机、物、法、环各个方面全面识别可能导致项目失败的潜在风险，并逐一给出风险应对规划。 第三单元 项目管理四步法第3步：执行与控制项目 一、沟通项目信息 二、沟通技巧介绍。 案例：说明倾听、处理投诉和职业形象的塑造在沟通中的应用 演练：项目沟通会。通过模拟项目沟通会议的过程，总结项目会议的作用 三、建设高效的项目团队 1、项目团队建设方法 2、高效会议 3、介绍会议的规划、会场控制和会议纪要的重要性 四、项目质量控制与质量保证 1、质量控制工具应用 五、如何控制项目变更 1、变更从发起到关闭的完整流程介绍 演练：项目变更申请 五、民主一定比独裁好吗？项目经理的领导风格与冲突管理介绍 1、项目的PDCA 第四单元 项目管理四步法第4步：收尾项目 一、核实项目的范围 二、合同管理与合同争议解决 案例：从一次购房经历，看合同管理的原则与重点 三、关闭项目合同 第五单元 项目管理专题讨论 1、在技术和工程等职能配门配合下，项目经理的作用和岗位职责是什么？ 2、有些项目组，项目经理与项目总监的定位混淆，项目经理成为了执行经理或专员，项目总监是整合人员，是核心，该怎么扭转？ 3、 对于项目的矩阵管理中，哪些是项目组的职责，哪些是职能部门支持的职责？项目组和职能部门的对接口怎么对接？ 4、项目的管理职责对于项目的管理职能部门和项目组有什么区别和分工的不同？