查看详情>>   第一部分岗位的概念 1、企业管理与岗位管理之间的关系 2、什么是岗位？什么是岗位设计？ 3、岗位设计的意义 4、岗位设计的驱动因素 5、岗位设计的原则 6、岗位设计考虑的主要方面 7、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 8、岗位设计与工作分析的关系 9、企业绩效与岗位设置的关系 10、定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义   第二部分影响岗位设计的基本要素 1、岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 2、什么是企业战略 3、战略制定框架 4、什么是流程 5、企业价值链 6、什么是管理信息系统 7、管理信息系统对传统管理会产生巨大的影响 8、什么是组织 9、组织的成长过程 10、组织结构形式 11、组织结构的演变   第三部分定岗 1、岗位设计的主要步骤 2、岗位设计的四种方法 3、不同岗位设计方法的适用范围 4、不同岗位设计方法的优缺点   第四部分定编 1、什么是定编 2、岗位分类 3、定编的原则 4、定编的方法   第五部分实例

查看详情>> ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲岗位设置的原理与应用 1．岗位的分类与设置的基本原则 2．如何结合流程进行岗位设计 3．量化确定工作角色与目的 第二讲　工作分析与岗位梳理 1．工作分析与岗位研究的概念、作用与方法 2．工作分析主要步骤与分析内容 3.工作分析的结果——工作说明书 第三讲岗位说明书的形成 1．岗位说明书包括的内容与关键描述点 2．岗位基本信息的搜集与规范描述 3．岗位职责信息的整理与规范描述 4，岗位任职信息的分析与规范描述 第四讲不同岗位的岗位说明书的描述 1．职能类岗位的岗位说明与案例分析 2．管理类岗位的岗位分析与描述方法介绍 3．技术类岗位的分析与岗位描述案例分析 4，岗位任职信息的分析与规范描述 第五讲岗位说明书的应用实践与发展 1．岗位编码的设计学问 2．岗位职责与薪酬对接关系研究 3．任职条件与人员竞聘的难点解析 4，未来发展的岗位规范表现——岗位信息化系统的应用 第六讲如何建立适应环境变化的岗位说明书 1．为什么岗位说明书形同虚设 2．环境变动、流程变动导致岗位内涵的变化与分析 3．如何建立适应未来形成新的岗位说明书

查看详情>> 第一单元角色认知 第一讲做成功的中层经理 1.中层经理的核心价值 2.中层经理的五个特点 3.中层经理：成功的八个准则 第二讲作为下属的中层经理 1.中层经理在组织中的位置 2.中层经理是高层经理的的“替身” 3.常见的三个误区 第三讲作为同事的中层经理 1.“屁股决定脑袋”？ 2.同事是我的内部客户 3.如何向“以内部客户需求为中心”转换 第四讲作为上司的中层经理 1.中层经理的五大角色 2.中层经理的角色错位 3.从业务员（工程师）到经理 第二单元时间管理 第五讲时间那去了—对时间的分析 1.忙乱的任经理 2.那里浪费了时间 3.分析时间的六种方法 第六讲时间管理方法之一：80/20原则 1.什么是80/20原则 2.如何应用80/20原则 3.常见的误区 第七讲时间管理方法之二：第二象限工作法 1.四象限原理 2.第二象限工作法 3.如何应用：肖经理的一天 第八讲养成好习惯 1.你是否有这些坏习惯 2.坏习惯是可以改变的 3.建立习惯的四个阶段 第三单元管理沟通 第九讲为什么沟而不通？ 1.沟通是最重要的管理活动 2.什么影响了沟通？ 3.组织沟通与人际沟通 第十讲沟通的对象和渠道 1.沟通对象有那些？ 2.应当与谁沟通 3.通过什么渠道沟通 第十一讲沟通是倾听的艺术 1.倾听的好处 2.为什么听不进去 3.倾听的技巧 第十二讲反馈技巧 1.什么是反馈 2.如何给予反馈 3.如何接受反馈 第十三讲如何向上司汇报 1.与上司沟通的障碍 2.期望的差异 3.汇报的要点 第十四讲水平沟通 1.水平沟通为什么难？ 2.水平沟通的三种方式 3.水平沟通的要点 第十五讲如何向下属推销建议 1.与下属沟通的障碍 2.推销建议的好处 3.FAB 3.推销建议的方法 第四单元目标管理 第十六讲什么是目标管理 1.目标管理的好处 2.目标管理的六个特征 3.目标管理的难点 4.如何克服目标管理的难点 第十七讲好目标的特征 1.为什么没有好目标 2.好目标的特征Ⅰ——与高层一致 3.好目标的特征Ⅱ——SMART原则 4.好目标的特征Ⅲ——具有挑战性 第十八讲设立目标的七个步骤 1.步骤一：正确理解公司目标 2.步骤二：制定符合SMART原则的目标 3.步骤三：检查目标是否与上司目标一致 4.步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法 5.步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能 6.步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象和资源，并事先确认 7.步骤七：确定完成日期，书面化 第十九讲如何为下属制定目标 1.为下属制定那些目标？ 2.来自下属的阻力 3.解决下属阻力的方法 4.目标对话 第五单元激励 第二十讲如何进行激励分析 1.中层经理常见的激励误区 2.“这小子在想什么”——理论 3.“这小子在想什么”——分析方法 第二十一讲中层经理的“激励菜谱” 1.什么是“激励菜谱” 2.“激励菜谱”——中层经理不能直接动用 3.“激励菜谱”——中层经理可以动用 第二十二讲认可与赞美 1.学会PMP 2.认可与赞美的前提——信任 3.认可与赞美的环境——宽容 4.认可与赞美的要点 第二十三讲根据人格类型激励 1.四种人格类型 2.指挥型员工的激励 3.关系型员工的激励 4.智力型员工的激励 5.工兵型员工的激励 第六单元绩效评估 第二十四讲中层经理在绩效评估中的角色和作用 1.传统考核与绩效评估的区别 2.两个程序的分析 3.中层经理的角色和作用 第二十五讲如何为下属设定绩效标准 1.绩效标准的两个层面 2.定量标准的设定 3.设定绩效标准的要点 第二十六讲不恰当评分的原因及消除方法 1.不恰当评分 2.消除方法 第二十七讲绩效面谈 1.常见的误区 2.面谈准备 3.绩效面谈的步骤 第七单元领导 第二十八讲对权力的分析 1.权力是什么 2.权力的三个特点 3.权力戒律 第二十九讲领导风格（Ⅰ） 1.多种多样的领导风格 2.下属发展的层次 3.四种领导风格 第三十讲领导风格（Ⅱ） 1.怎样运用指挥型的领导风格 2.相同的人采用不同的领导风格 3.不同的人采用不同的领导风格 第三十一讲教练的八个要点 1.做教练式经理 2.教练的八个要点 第八单元授权 第三十二讲授权是什么 1.授权是什么？ 2.授权不是什么？ 3.为什么不授权 3.中层经理授权的特点 第三十三讲授权的四种类型 1.必须授权的工作 2.应该授权的工作 3.可以授权的工作 4.不应授权的工作 第三十四讲适度授权 1.上下级的差异 2.授权的五个级别 3.建立“约定” 第九单元建设团队 第三十五讲什么是好团队 1.对团队的几种误解 2.为什么会有坏团队 3.好团队的七个特征 第三十六讲老化团队的发展问题 1.老化团队现象 2.第一个突破口：做思想工作 3.第二个突破口：换人 4.第三个突破口：学习先进管理方法 5.第四个突破口：使用“空降兵” 6.第五个突破口：改变团队绩效规则 第三十七讲如何处理团队冲突（Ⅰ） 1.人际的两种行为方式 2.处理方式一：竟争 3.处理方式二：回避 4.处理方式三：迁就 5.处理方式四：妥协 6.处理方式五：合作 第三十八讲如何处理团队冲突（Ⅱ） 1.对五种处理方式的分析 第三十九讲团队角色 1.团队角色分析 2.团队的角色的启示 第四十讲团队角色与组织角色 1.团队角色与组织角色的差异 2.两种处理方式比较 3.为什么需要发展团队角色 4.团队角色的认知

查看详情>>   第一部分管理角色与定位 1、管理的实质与认知 2、职业管理者的角色定义与企业定位 3、推卸管理责任的原因分析与解决措施 4、管理者的职责要求与素质能力要求   第二部分成为合格管理干部应该具备的基本条件和职业素质 1．职业化管理干部应该具备的职业技能与标准 2、职业化管理干部应具备的行为特征 3、职业化管理干部应具备的素质特征 4、常见的管理干部的评价指标集与解释   第三部分管理干部的五项关键职责 1、指明方向与任务标准设定职责－计划与目标管理 2、资源管理与维护职责——任务分工与设计 3、检查监督职责——检查项目与考核 4、文化氛围营造职责——文化特征的判读与落实 5、人才培养与开发职责：——人才培养手段的应用   第四部分管理干部的关键技能之一:识别人 1、胜任力素质的开发与应用案例 2、不同类型岗位素质模型的特点与行为分析 3、素质模型的应用与实践案例分享 4,企业建立核心素质的方法篇   第五部分管理干部的关键技能之一:选拔合适的人 1、选拔合适下属的常见方法 2、如何与下属进行面谈沟通了解信息 3、选拔下属的技术与工具案例与应用介绍   第六部分管理干部的关键技能之一:如何用人 1、员工需求理论在实践中的应用 2、管理激励理论模型与应用 3、常见激励下属的工具_物质激励方案的设计 4.常见激励下属的工具_精神激励的101种形式   第七部分管理干部的关键技能之一:如何考核下属 1、如何帮助下属制定计划与考核指标 2、如何进行有效的指导和工作检查 3、如何准确评估下属 4.如何有效进行反馈   第八部分管理干部的关键技能之一:如何有效授权 1、应该对谁授权,怎样授权? 2、授权的应用工具_授权量表 3、授权不等于授责 4.授权的监督与检查案例演练   第九部分管理干部的关键技能之一:如何有效沟通 1、不同类型沟通对象特征——个性与风格模型应用与研究 2、与同级和上级沟通的风格与技巧 3、如何影响下属又不伤害对方情绪——影响下属的沟通技巧 4、不同环境下如何调整策略提高您的被接受程度 5、演练学习   第十部分管理干部的关键技能之一:如何有效沟通2个人的历练与提高 1、清醒认识自己——个人影响力提升的本质 2、遇到难题和尴尬的沟通——如何操之在我:开放式的语言与封闭式的语言应用 3、如何拒绝别人的操纵——善意且委婉的反对 4、借势使力——非语言情境的营造与使用技巧 5、个人魅力的体现——倾听，交谈，称赞，批评，临场应变 6、演练学习   第十一部分管理干部的重要行为标准:_开会与主持 1、会议的实质与常见问题 2、参会人员的角色与作用 3、会议前的标准准备事项 4、主持人/主席在会议上的角色与表现 案例演练：某企业会议的组织与管理   第十二部分管理干部的重要行为标准:_检查与反馈方法 1、管理干部常见检查反馈中的问题 2、工作检查点和检查频率的设计 3、检查中争议处理的有效手段 4、检查结果的反馈手段与应用 5、违纪处理程序与员工关系管理   第十三部分管理干部的核心素质:影响力_管理环境与人际处境的认知 1、影响下属高绩效的原因分析——管理风格不匹配 2、如何“有效”关心下属 3、下属的工作类型与层次分析 4、适应性领导行为——4种领导风格 5、辅导下属的障碍与要点对策 6、提升领导能力的量化权变模型——管理风格图以及练习 7、个人管理风格的自我评价   第十四部分管理干部的核心素质_影响力_培养下属 1、培养下属的方法:职位晋升与能力培养 2、谁可以接受培养:后备人才管理 3、培养中如何评估:指标设计 案例分享:如何通过培养下属实现企业的核心能力提升与效率提高

查看详情>> 第一单元：绩效管理概况 1.成功企业所必需具备的管理要素 2.成功企业的基本特征 3.绩效管理体系建设的急迫性和重要性 4.新时代绩效管理系统的特点 5.绩效管理的定义和概念 6.绩效管理对企业发展的意义和作用 7.企业绩效管理建设的目标和过程 8.绩效管理：部门经理在管理职责上的核心职能 9.绩效管理体系建设中的角色分工：公司、人事部、业务部门、员工 10.企业绩效管理的最新观念综述    观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。    观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。    观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。    观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化而是有四个终极目标 n课堂讨论：“我们大家来找碴” n在你的公司和部门里，有哪些目标管理和绩效管理薄弱的表现？原因是什么？ 第二单元：绩效管理体系的基础建设 一、目标管理体系的建设    目标管理的意义与特点    目标设定原则与方法    目标设定的类型及举例：业务目标、行为目标、能力目标和管理目标    目标管理与绩效考核的关系    目标设定的“SMART原则”和“FEW原则”    目标设定的数量原则    目标的分解：自上而下、时间、空间    目标设定的9个要素    目标设定后的改变原则    目标管理中的软指标体系的设定和量化技巧    目标管理中的常见问题及解决方法 二、部门职能和职责的分工    部门职能反映企业的效率    部门职能分解和厘清的工具介绍    如何解决和预防部门工作重叠、遗漏、分工不明、责任不清的问题    目标管理中部门职能的常见误区 第三单元：绩效管理体系建设    整体绩效管理体系介绍（1-10的管理体系：1套政策、2类考核、3大技术、4个阶段、5档打分、6个原则、7个来源、8个字母、9大要素、10个步骤）    绩效考核体系的运作流程    传统绩效考核的几种主要方法介绍    最新绩效考核的几种主要方法介绍（KPI-核心绩效指标、BSC-平衡计分卡、360度-全方位考核评估、RONA-净资产回报率等）    信息化、网络化的绩效考核软件系统工具简介 第四单元：绩效管理和绩效考核实践    如何设定绩效考核标准？    如何确定部门和岗位的核心绩效指标（KPI）？    如何建立软指标体系（工作态度和行为指标）？    如何制定中高层管理人员的绩效指标体系（四个维度）？    如何建立行政人员的指标体系和考核维度？    绩效考核的周期    影响员工绩效的十种因素分析和改进方法    优秀企业的绩效管理体系及考核标准介绍 第五单元：绩效辅导和绩效跟踪    绩效记录    绩效面谈的流程和步骤    不同绩效员工的面谈重点    绩效评估面谈的后续行动追踪    如何评估不太容易量化的员工的业绩？    绩效考核如何与薪酬管理相关联？    由谁来给员工做评估？    现场咨询和问答

查看详情>> 一、绩效管理的重要意义 1、明显的价值链与潜在的价值链； 2、绩效管理的重要性； 3、绩效管理的原则； 4、绩效管理体系介绍； 5、企业推行绩效管理所面临的问题； 二、绩效考核的方法 1、什么是绩效； 2、绩效是能力； 3、绩效是结果； 4、绩效是态度；考核方法比较 5、绝对的考核方法； 6、相对的考核方法； 三、明确你的目标 1、什么是目标？ 2、目标与任务； 3、什么是目标的衡量； 4、什么是指标； 5、什么是KPI； 四、建立公司级的KPI 如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？ 1、2种工具 2、鱼骨图 3、头脑风暴法 4、关键结果领域法； 5、关键成功因素法； 6、目标策略法 7、练习，为某公司建立关键业绩指标体系； 五、平衡计分卡 1、平衡计分卡的本质； 2、战略与战略地图； 3、平衡计分卡是四个纬度吗？ 4、平衡计分卡的落实； 六、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、公司KPI与部门KPI的区别 2、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 3、指标的责任人 4、指标分解中的注意问题 5、案例分析与练习 七、确定目标——KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、设定目标的原则； 3、KPI的计分方法； 八、绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、指标的组合方式； 十、主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十一、推行绩效管理所遇到的问题 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行绩效管理在沟通上的难点； 3、绩效管理与企业文化； 十二、绩效辅导与面谈 1、绩效辅导的重要性； 2、绩效面谈的技巧；

查看详情>> 第一单元：绩效管理概况 一、成功企业所必需具备的管理要素 二、如何成为一个成功的企业 三、成功企业的基本特征 四、新时代绩效管理系统的更新 五、企业绩效管理的改革目标和过程 六、绩效管理与人力资源管理其他模块的关系 七、绩效管理中的角色分工 八、绩效管理的根本意义 九、企业绩效管理的最新观念 1、观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。 2、观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 3、观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 4、观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化而是有四个终极目标 第二单元：绩效管理概述 一、绩效管理：企业管理最为重要的环节 二、绩效管理的意义 三、绩效管理的基础 1、责任、权限、利益三者挂钩原则 2、目标制订的“SMART原则” 3、目标制订的“FEW原则” 4、职位分析和岗位说明书 四、绩效考核的流程和方法 绩效考核的一般程序 整体绩效考核体系 绩效管理体系的内容和运作流程 绩效考核的类型 绩效考核的国际最新理论和工具介绍 6、考核过程中的十大误区 第三单元：如何设定“核心绩效指标”（KPI）？ 一、核心绩效指标的定义 二、KPI的量化指标体系： 数量 时间 质量 成本 三、如何建立核心绩效指标体系 四、核心绩效指标库的建立步骤 五、常用的核心绩效指标举例：（研发部门、生产部门、采购部门、财务部门等） 六、如何为每个岗位建立KPI 七、绩效考核的“清明上河图”（各个岗位的KPI举例） 八、“平衡计分卡”如何与KPI相结合（举例） 九、优秀企业制订公司、部门和岗位的KPI举例 第四单元：KPI的设定技术 一、KPI设定的九大因素 目标定义、计算公式、责任人、权重、完成日期、目标值、突破性目标值、数据来源、完成标准等九项 各项具体说明和应用举例和实际演练 二、KPI设定的来源 1、根据公司年度战略、管理主线和年度计划设计KPI KPI制定的方法：自上而下和自下而上 KPI设定的方法：时空分解 KPI制订的方法举例 KPI设定前的思考 KPI的改变和升级 优秀公司各个部门的年度目标和KPI举例 2、根据上级主管要求设计KPI 3、根据公司和事业部性质设计KPI 根据公司性质确定和选用KPI举例 根据事业部性质确定和选用KPI举例 4、根据部门职能设计KPI 部门工作目标的设定 根据部门职能设定工作目标 根据部门职能确定和选用KPI举例 部门职能分解：一级到五级（AMPES技术分解） 根据部门职能确定和选用KPI举例 5、根据企业文化设计KPI 6、根据内部和外部客户的意见和竞争对手情况设计KPI 7、根据《岗位说明书》设计KPI 确立岗位KPI的步骤 岗位KPI设定的过程：预先沟通、员工草拟、正式讨论、修订存档 根据职位确定和选用KPI举例 8、根据“关键成功因素“（CSF）设计KPI 9、根据胜任力模型设计KPI 10、根据不同维度设计KPI 一个维度：业绩指标（或硬指标，或财务指标） 二个维度：软和硬指标（或质和量，或德和才，或红和专指标） 三个维度：工作业绩、工作态度、工作能力 四个维度：德能勤绩（或多快好省，或“平衡计分卡”） 五个维度、六个维度、七个维度（略） 优秀公司的多维度KPI体系举例 第五单元：热点问题与讨论 如何制定管理人员的KPI体系？ 如何制定行为目标的KPI指标体系？ 如何建立员工发展目标KPI指标体系？ 如何设定、评估和考核不太容易量化的员工？ 部门工作目标KPI制定过程中常见问题 常见的年度部门KPI表格举例 优秀企业年度KPI的经典案例 现场答疑、咨询

查看详情>> 一、企业面临执行力问题的严峻挑战 1、当前中国企业面临的挑战 2、企业面临执行力问题的严峻挑战 3、执行：一个被长期忽视的主题 4、执行决定着成败 5、中国企业的平均寿命为什么短暂 6、执行力缺失是导致企业危机和消亡的关键 7、案例介绍和分析： 二、提升企业执行力的重要意义 1.提升企业执行力的重要意义 2.企业核心竞争力快速应变能力的保证。 3.为什么二个战略相似的500强企业，一个成功；一个失败，关键是执行力。 三、执行力的内涵 1.让我们认识执行力：何为企业执行力？ 2.执行与执行力的区别。 3.战略与执行的关系 4.企业执行的三大基本流程 5.管理与执行力的关系 6.目标管理与执行力的关系 7.绩效管理与员工执行力的关系 8.执行力的“ABC模式” 9.执行力案例讨论 四、执行怎样成为企业成长的关键要素 1.战略的实施取决于中层经理执行力 2.优秀中高层管理人员的素质和品质 3.企业需要优秀的中层经理 4.如何成为优秀的中层经理 五、企业三大层面执行力的特征 1.决策层的执行力体系。 2.管理层的执行力架构。 3.操作层的执行力要素。 六、引发执行问题的三大原因 1.文化原因：由于文化导致的执行问题 2.制度原因：由于制度导致的执行问题 3.人员原因：由于管理水平导致的执行问题 七、企业执行能力的塑造 1、中国企业常见的执行问题 2、执行怎样成为企业成长的关键要素 3、执行力提升所具备的基本素质 4、提升执行能力的必要认识 5、执行力提升的基本技巧 6、什么样的公司是执行型公司 7、执行是一种战略：三种执行战略 高层战略——狼性原则：迫使员工进化 中层战略——猴子管理法：责任才能使人进步 基层战略——镜子思维：走出“自我中心主义” 8、猴子理论引申出的执行要点 9、影响执行力提升的误区 10、高效执行力团队的共同特点 11、如何做一个执行型的人才 12、员工执行能力的开发 13、执行力的三要原理、三化原则 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚 流程化 明晰化 操作化 八、如何有效提高执行力？ 1、执行力升级要思考的问题 2、团队建设是执行力的保障 3、企业执行能力开发的三大步骤 1）、思想建设 2）、制度建设 3）、队伍建设 4、案例介绍：沃尔玛的“七大执行原则” 5、高效执行力的特征 6、执行力自我评估 7、执行力方面的常见误区 8、如何通过加强沟通提升执行力？ 9、MBA经典案例讨论：如何运用所讲授的执行力理论来有效解决“新大陆公司”面临的执行难的管理难题？ 10、现场答疑与经验交流