在HN公司管理变革过程中，产销不平衡一直是大家关注的问题,在项目组进驻时，用总经理的原话形容就是“生产计划与销售计划脱节”，当时没有成立计划部，使“制造客户最需要的产品”、“以客户为中心”难以实现，经过大家的努力，成品库存数量在5月份已降到可以接受的水平，之前未作统计的订单达成率也能达到80%以上，订单量充裕，5月份真正做到了“淡季不淡” ，产销初步得到平衡。
在此期间采取的主要动作有以下八点：
1.规范订单处理作业，制定、实施《销售合同处理流程》，重点规范合同评审，促使客户的需要得到有效满足，同时规范接单，对超出生产产能负荷同一型号的产品进行限制或交期延后。
2.做好客户管理，制定、实施《客户评估及分类管理办法》，依据可评估的客观的标准为客户分类，对分类后的客户采取“保大扶中放小”的营销政策，特别是对于出货，一定程度上遏制了部分客户的不合理需求。
3.严格要求营销部对目前在手的合同（或订单，下同）进行清理，清理过期合同、停滞合同，保持现存合同的有效性。
4.做好销售计划的定期变更。作为与计划部门传递合同信息的纽带，之前的销售计划为每月仅变更一次是不够的，大部分重要的信息在计划人员做分析计划时由于信息更新不及时造成销售计划的用处已不大。对此要求营销部每月至少依生产计划的变更频率进行变更，即生产计划每次十天变更一次，销售计划也至少需要每十天变更一次，并且在生产计划变更的前三天执行。
5.做好新签合同的管理。对于新签订的合同除做汇总外，注明合同开始交货日，每天做更新。
6.对原有部门负责人绩效考核方案内容进行宣导。原有的部门负责人绩效考核方案的主要考核指标就是发货量，到06年12月份时，老师在与生产部经理沟通时，得知该经理理解的生产部主要考核指标为每日生产入库量，经常抱怨自己工资算的不合理，生产部生产了那么大的产量，最后考核却差一截儿，当老师为其说明时才恍然大悟。事后与其它部门负责人沟通时，发现个别管理者存在同样的“苦恼” 。必须依发货量考核的部门有：营销部、计划部、生产部、技术品质部，该指标的变化直接影响了考核部门的所有员工、管理人员的收入。通过这种方式使除营销部以外的部门不得不重视客户需求，重视出货、缺货状况，从而发挥整体资源优势，千方百计满足客户需求。
7.要求计划部对营销部提供的每日发货欠料报表进行筛选，除去计划原因、车辆原因、客户原因等导致未出货的项目，将最终结果交生产部门经理补齐并追踪。
8.要求计划专员每天与营销部经理进行沟通，重点沟通成品缺货状况、生产异常状况、客户需求状况。
目前，除保持以上动作执行外，将再采取如下措施保障产销持续平衡并持续提升：
1.做好计划、营销部门负责人之间的深度、和谐沟通。笔者认为，部门之间有矛盾、有问题，归根到底就是部门负责人之间的矛盾、问题。这个道理同样适用于HN公司的计划、营销部门,计划、营销两个部门的几个负责人之间存在着“新人” 、“老人”的磨合，“新人”认为“老人”有的“老资格” 、“老经验” 、“摆架子” ；“老人”认为“新人”有的“太嫩了” 、“没经验” 、“不熟悉” 、“他当初是跟我学的，我是他师傅” ，这也无形地影响了产销平衡的持续提升，削弱了HN公司的竞争力。针对这点，需要通过SH公司给他们压力、高层的协调，还的老师的引导，营造共同参与、共同解决问题、相互理解、相互帮助、相互提升的良好氛围，以SH公司利益为最重，最后达到部门间“无缝连接” 。
2.营销部做出重点客户需求状况。营销部书面列出重点客户之规格、型号、数量需求交计划部，双方协商定期更新。客户、合同号、工地等信息无需列出。
3.计划部做出每种规格每种型号的最大产量。目前营销部只了解每种规格的最大产量，精确到每一种型号就不清楚。要求计划部做出后交生产部、营销部评审，营销部除经理知道外，其它相关人员如出货组也需熟悉。当发生变化时，由计划部视情况调整。
4.做好计划部人员与营销部发货组、统计组等基层相关人员的沟通。每天用30分钟专门对出货状况、产销异常信息进行沟通、改善。
5.公司增强对业务员、办事处的控制力度。从虚报出货信息、客户要求着手进行整顿，这对于发展中的HN公司来说，目前是最佳的整顿时期，可通过签订合同等方式进行规范及要求。
6.妥善运用绩效考核，提高营销部、计划部人员的工作积极性。据了解，目前这两个部门的部分人员工资状况尚不够合理，没有与业绩挂钩。造成个别人员被动接受任务、被动完成，没有发挥其积极性。
相信通过以上这些动作，HN公司的产销将会在持续发展中保持进一步平衡。