业内都明白，所谓的万达模式，就是在二三四线城市，以超低成本(甚至是免费)拿地和“造新城”，并在5000家签约协作商家(万达走到哪里，他们就跟到哪里)的合作下，完成区域土地和物业增值，疾速集聚物业购买需求。但这些年，二三四线城市的住所、商铺供给敏捷走向过剩，物业销售越来越艰难。上一年以来，即使方针影响前所未有，但在万达项目规划要点的三四线城市，依旧没有显着起色，始终没有脱节“处处找钱”的窘态。
万达模式的落寞表明我国百货行业的落寞的图片
数据显示，万达融资活动净现金流比年处于巨额状况，2012年至2014年分别为185.51亿、379亿、351.36亿。而且，万达还有总建筑面积高达6790万平方米的土地储备，在“18个月内完工和24个月内运营”的硬性请求下，需求大量资金投入。尽管万达总资产高达5643亿，但截至去年底，一年内敷衍债款高达2354亿，还有超过1900亿银行贷款及未偿债券。去年末，万达靠IPO融资288亿港元，对减轻现金流压力仅仅无济于事。
更为重要的是，为改动财物侧重的状况，强大金融、文化和电子商务板块，去年底上市以来，万达已投入170多亿用于并购和出资，先后并购第三方付出快钱、盈方体育传媒、澳大利亚HOYTS院线、入股马德里竞技足球沙龙、同程旅行等公司。依据方案，本年下半年还将加大并购脚步，完结国外3家、国内3家大型公司并购，一起推动海外公司业务在我国落地，而金融和互联网等范畴仍旧是并购的要点。
鉴于现金流恶化短期内无法改观，万达一方面要极力让“以售养租”尽量保持较长时刻，而与万科合作，即是垂青万科出售型物业的操盘和本钱控制能力、“快周转”水平，确保将来出售项目现金流贡献主体位置不至于疾速式微;推出“稳赚1号”的众筹形式，也是为了缓减巨额待开发项目关于现金流的冲击，添加多渠道社会融资关于项目开发的支撑。另一方面，只能赶快砍掉不合转型方向和拖累现金流的部分，以提高城市新区配套水平，集聚买家人气，提高万达商业物业的增值远景预期。
既然在新的四大支柱中，百货的位置已褪去，砍掉它以下降现金流压力也就不奇怪了。按照王健林一贯大刀阔斧的武士行事个性，断臂求生式的“做减法”也就水到渠成了。