目前已经有很多中国企业走上了精益之路，并取得了显著的成果，但对比精益生产方式的原型-“日本丰田汽车”，依然存在者明显差异，到底是什么原因导致了这样的结果？真的是因为所谓的“中国人的素质低”或者“文化差异”吗？能否进一步思考，“素质低”低在了哪里，是什么原因导致了“素质低”，如何克服解决问题呢？如果不能解决，有没有更合适的方法来绕行呢？
这些思考会引领我们去回顾“丰田公司”探索精益生产模式的历程，有一个关键点是必须明确的，即1946年日本人的素质肯定不会高于2013年的中国人。那么，当时丰田的管理者是如何带领企业探索出一条影响全球制造业的模型出来的，他们的成功之处在哪里？
中国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。中国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解这些工具应该在何时、何地去解决什么问题。绝大多数企业管理阶层采用这些工具中的一部分，创造出了一个完美的技术模型。但是，在实际运用中，总是不能让企业达到理想状态，这一切的背后有一个深入的话题：
是什么支持着精益工具的运用？？
是运用工具的思维，是企业的管理哲学，是企业管理者的工作方法。综合起来，在运用精益工具中，必须遵循几个基本原则，只有遵循这些原则，精益的工具才能发挥应有的效力,这些原则包括：
三现主义、透明化、持续改善、尊重员工、识别并消除浪费、技术为人服务等。在此后的一段时间，会逐条跟大家分享。
实施精益管理的根本原则之持续改善
我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。
——丰田汽车总裁张富士夫，2002年
“持续改进，尽善尽美，精益求精”等众多的类似词汇都是企业运用的高频词，但是很少企业能够真正做到这一点，分析丰田持续改进的动力源，就会发现丰田的持续改进分为了5个层面的机制：
第一、丰田公司没有“第一次就要把事情做对”这样的管理要求，更不会将错误归结到员工身上，相反，他们鼓励员工区尝试新的方法，并对这样的尝试给予适宜的激励和认可，在这样的管理氛围中，员工的创造力才会被充分激活，会乐于否定现状，不断地寻求更好的方法。
第二、丰田公司改善的前提是标准化。所谓标准化，是将最佳实践经验加以普适化的总结，最终呈现为人的肢体动作，即“作业要领”或者工作的顺序，即“作业流程”。改善的前提是通过训练让所有人员都将标准化的要求内化为行为习惯，以形成一致性的工作成果，然后，员工的改进就会以现行的标准为起点，每一次尝试如果成功，就总结为新的标准化，如果失败，就恢复到原来的状态，这样就形成了改善—维持，再改善—再维持的阶梯式上升的模型。
第三、丰田在改善中倡导行动力，他们知道，任何改变都不可能“十全十美”，因此，只要有轻微的进步就会行动，只要60%的把握成功就会行动；第一次改进没有解决的问题，或者因改进引发的新的问题，会在此后的改进中继续完善。每一次微小的进步通过长时间积累，就形成了本质的跃迁。
第四、丰田倡导团队改善：丰田的改善永远不会是个别天才人物的专利，所有的改变必须在相关人员集体谋划，形成共识，形成一致性的计划后才进行。这样的方式必然会导致在策划阶段速度缓慢，但是一旦达成一致，则可以高速实施，总体周期反倒更短。
第五、丰田为了引导全员的持续改进，每年都会提出改进目标，例如降低成本10%等，但这样的目标不是用于考核，而是作为标杆引导大家不断地发现差距。最终的评价不是目标是否完成，而是是否采取了改善行动。
持续改进不是一个术语，也不是对企业管理精英的个人能力要求，它是一个管理机制，在机制的作用下，人人都是持续改进的参与者和贡献者。