2013年，成千上万的国际买家和中国供应商参加了环球资源(Global Sources)《世界经理人》组织的一系列调查。调查结果显示，国际买家的采购需求和中国供应商面临的挑战，都发生了重大变化。中国一些出口企业开始以价值销售取代价格销售的策略，制胜于复杂多变的经营环境。
长期担任环球资源高管、在B2B 国际贸易领域拥有26 年丰富经验的裴克为(Craig Pepples) 认为，所谓价值销售，就是在价格之外，凭借过硬的产品质量、优良的设计、主动的服务、市场的开发优势去占据国际市场竞争的主动。
国际买家在采购时最关心的因素，不是过去的价格，而是质量以及供应商的沟通能力。由1600 多个买家参与的一项调查中，价格只是排在采购最关心要素的第十七位。
根据相关调查结果，由于国际经济环境的变迁，国际买家的采购行为从标准化大路货大订单转向定制化产品小订单的趋势，也在2013 年强力深化。而在市场的另一端，中国出口企业遭遇了成本上涨等重重挑战。因此，建立在低价竞争基础之上的价格销售策略业已走入死胡同，只有在价格之外寻求国际买家最看重的价值要素，展开价值销售，才能突破出口增长的困局。
产品的开发设计，就是西安子午线家用工艺品设计制造有限公司赢得欧美客户青睐的一个重要价值要素。在这家公司，产品的设计不是以设计师的审美偏好为主导，而是以销售团队从展会等多种途径搜集到的客户需求信息中形成的思想为指导，这样设计出来的产品能够满足客户的需要。“如果以设计师的创意为主导，设计出来的产品反而不具有竞争力。”该公司销售副总经理王燕说道。
在裴克为看来，价值销售的关键，首先是出口企业要明确自己的定位：“你是制造商，那你是高端、中端还是低端的？你是贸易商，那你拥有什么样的竞争力？”接着是明确自己的目标买家和理想买家：“这些买家分布在世界什么地方？”然后利用展会、网站、杂志等多种渠道和方式，向目标买家推广自己的价值要素：“围绕着你的买家群体，定制推广信息，向他们说明你的竞争优势是什么。”
宁波钜隆电子科技有限公司在发现其竞争优势上颇具特色。这家以生产和出口全环保电子产品为核心业务的公司，从制造部门、品保部门和研发部门提炼出有利于公司长期发展的独特卖点。“那就是今天作为加工业，管理是我们的第一生产力，管理是我们的独特卖点，也是我们的核心竞争力。”该公司总经理高立恒说。
他表示，钜隆将少量订单与大量订单进行软性管理，并借此构建起了自己的独特优势。这家公司一方面将客户分成A、B、C 三个级别，将产品分成A、B、C 三个级别，将生产车间根据其地理位置的优势进行分解，使得不同车间生产不同系列的产品，“来实现我们对少量多样订单的专业性。”另一方面，通过供给创造需要的方式，让产品创意获得全球各地通路客户的响应，就可以实现大量生产，“让我们可以保持产值规模。”